文 | 葛幫寧
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
2012年11月2日傍晚，山東即墨，離江淮A30上市發佈會還有約30分鐘。時任江淮乘用車營銷公司總經理的嚴剛正在酒店構思發言稿，突然被一陣敲門聲打斷。
來訪者是李斌，彼時他已創辦易車近12年，事業進入平穩期。不太安分的他開始琢磨新創一個公司，並將目光投向新能源領域。
“他問我兩句話：一是對新能源汽車前景怎麼看？二是如果他要幹，能不能幹？讓我從企業立場給一個判斷。”2018年5月10日，坐在江淮技術中心18樓辦公室裡，江淮汽車副總經理嚴剛向幫寧工作室回憶：“我覺得機會很大。”
幾個月後，中國汽車工業協會發布統計數據顯示，2012年我國新能源汽車產銷逾萬輛，主要以純電動為主，其銷量為11375輛。這其中，奇瑞QQ電動車銷量3138輛，比亞迪E6和F3DM銷量過千輛。亦因此，不斷有人占卜，新能源汽車市場潛力不容小覷。
這正是李斌想要的答案。又一年多後，李斌再次找到嚴剛，信心滿滿地給他講蔚來要怎麼造車，其打法和其他汽車企業有什麼不同。談到最後，他說，希望製造方面能與江淮汽車合作。
“他決心很大，決策很準，動作很快。”嚴剛繼續回憶，如果說2012年10月那個傍晚李斌給出要做這件事的信號，那麼這一次，他已經有了清晰的商業模式。
但是對於合作，嚴剛則有些犯難。“這與個人情感無關”，他說，畢竟這是關乎行業的大事。他甚至還給李斌推薦了幾家勢頭正健的企業，其中既有國有企業，又有民營企業。
蔚來當然有另一種選擇。後來李斌透露，除江淮汽車外，當時還有4家制造企業正在跟他談合作，其中兩家合資豪華品牌，兩家中國品牌。
李斌卻不為所動，仍希望與江淮汽車合作。
報告最後打到江淮汽車董事長安進那裡，由他決策。令人意料不到的是，聽完彙報5分鐘後，安進便拍板：幹。
“李斌說要做汽車，告訴我想怎麼做，用什麼方法做，做到什麼水平，他說服了我。我也告訴他，你這個方法我能給你實現。我們相互信任，便一拍即合。”2018年6月15日，在江淮蔚來合肥先進製造基地辦公室裡，安進對幫寧工作室這樣解釋道。
為何選擇江淮汽車？李斌的理論有四：其一，江淮的決心。它希望通過合作實現互聯網+創新。其二，江淮願意投資建全新工廠，其他都是生產線改造。其三，雙方長期以來的相互信任。其四，江淮是一個富有進取心且穩健務實的公司。
某種程度上，安進更看好互聯聯+創新。他認為，互聯網思維在國際化、商業模式、高效率等方面具有優勢，而製造業需要一步一個腳印，踏踏實實去做事。“到底+誰？整合很重要”。製造業需要互聯網來獲取資源，而互聯網也需要製造業，把概念通過資源轉化為好產品。
“給我一個世界級命題，江淮做到了。”安進笑道。
只是誰也想不到，從2016年10月江淮蔚來合肥製造基地打下第一根樁起，不管是江淮汽車，還是蔚來，都將遭遇來自外界的重重質疑與壓力。
蔚來是什麼
一種新嘗試？
2018年6月15日，江淮蔚來合肥先進製造基地首次對小部分媒體開放。
這是一片佔地839.6畝，總建築面積約23萬平方米的基地，蔚來首款產品ES8和下一款產品ES6都將在這裡生產。新工廠乾淨整潔，裡面建有車身車間、塗裝車間、總裝車間、質量中心和測試跑道。其中，位於大門內左側的Nio House和員工食堂尚在施工中。
令人印象深刻的是全鋁車身車間，261個機器人遍佈其間，採用鉚接技術為ES8白車身提供7種連接技術：熱融自攻鉚接（FDS）、自衝鉚接（SPR）、鋁點焊（RSW）、冷金屬過渡弧焊（CMT）、結構膠（Adhesive）、激光焊接（Laser）、高強度抽芯拉鉚（Monobolt）。
按照蔚來質量副總裁、質量管理委員會主席沈峰的說法，目前工廠產能仍處於爬坡階段，每小時約生產3輛~5輛。隨著生產節拍提升，第四季度後可實現每小時20輛左右，即平均3分鐘一輛。
這是對過去一段時間，江淮和蔚來紛紛被輿論聚焦質疑的一種回應。當時火力最為集中的主要有兩方面：一是ES8為何延遲交付；二是對全鋁車身鋁材等級的質疑。
事實是，從江淮汽車與蔚來宣佈合作的那一天起，外界關於“江淮汽車為蔚來代工”的討論就不曾停止過。一種聲音認為，江淮汽車的製造能力能否滿足蔚來智能高端產品要求？另一種聲音認為，一向務實的江淮汽車為何找了不靠譜的互聯網公司？
尤其是，2018年5月，一篇“探訪江淮蔚來生產基地”的文章見諸報端，文中對現場“車間靜，車庫空，物流鮮見”的描述再次將江淮蔚來工廠製造能力置於波瀾之上。
2018年6月，有媒體開始質疑ES8延遲交付的原因，認為“最可能發生的是全鋁車身導致的製造問題”。至此，有關製造、材質和全球幾個鋁車身玩家的對照以另一種方式被業界熟知。這些聲音就像漣漪一樣，在業界一圈圈放大。
“我們的確遇到一些難題，長期搞製造的人都知道其中的複雜程度，要做到儘量完美需要一個過程。”在2018年6月15日的溝通會上，安進帶來一疊厚厚的打印資料，大都是近期媒體界對江淮蔚來的批判性文章。“一個新鮮事物摔幾個跟頭沒關係，但看問題一定要客觀。”他說。
值得提醒的是，江淮汽車此前曾孵化過一個專門打造鋁合金車身生產線的公司，而奇瑞捷豹路虎的鋁合金生產線，就是該公司的作品。因此，江淮汽車在這方面有積累，這是其一。其二，江淮汽車還承擔著國家在鋁合金生產以及輕量化方面的課題。
沈峰的說法則更為直接。一個全新工廠，一個全新產品，一個全新工藝，而且包含很多新技術，“投產階段一定會碰很多挑戰，對任何一家企業來講都一樣。我們希望慢慢把這些問題解決掉，同時確保通過規範流程、管理體系保證生產”。
但李斌並不完全認同延遲交付的說法。“和原計劃比確實有些延遲，這是事實，但並不存在一推再推”，他繼續解釋道，準確講，只是影響了少部分外部用戶和一部分內部用戶，1萬輛創始版承諾9月底交付完，這個計劃並沒有改變。
“ES8使用的鋁材料包括3系、5系、6系和7系鋁合金，主要鋁合金供應產為諾貝麗絲。我們從來沒說過全部是7系鋁。”李斌這樣回應外界對鋁材質的質疑。
44歲的創業者李斌夢想與激情同在。他希望蔚來做一個有全球競爭力的初創公司，去進行中國品牌向上的新嘗試。
品牌向上這道門檻，以一汽集團、東風汽車、吉利汽車、長城汽車、奇瑞汽車為代表的中國品牌都曾做過不同嘗試，但要麼折戟沉沙，要麼成為先烈，要麼還在路上。時值中國汽車產業3.0變局前夜，李斌希望抓住智能電動汽車機遇進行突破，或許能趟出一條路來。
這也正是我們記錄梳理蔚來故事的根本原因。因為某種程度上，蔚來其實肩負著造車人的一些夢想：一方面，以李斌、李想為代表的創始人都對傳統制造業心懷敬畏；另一方面，蔚來打破了那種冷冰冰的傳統機械製造模式，為業界提供了一種新理念，一種新文化和一種新購車方式。
蔚來能抵達李斌心中的目的地嗎？他又如何定義蔚來的成功？2018年6月15日上午9時許，合肥文華酒店，李斌在此接受幫寧工作室獨家訪談。
以下為訪談節錄。
中國企業
全球化的一種新嘗試
GBN：您在圈子裡口碑一直很好，做事情有禮有節，而且跟其他新造車勢力不太一樣，您在很多場合都表達了對傳統制造業的敬畏之心。但是從您進入新造車勢力那一天起，您就不斷地受到挑戰和質疑，這是為什麼？您怎麼看待這些質疑。
李斌：有質疑很正常，本身創業就難，汽車創業就難上加難。我們要做一個高端汽車品牌，基本又給自己再製造了一個難，就是難上加難再加難。作為創新者，不被質疑反而不正常。所以首先非常正常，但別人對你的質疑，什麼都不會影響。
第二，面對質疑，要理性分析。要看他講得有沒有道理，是誤解，還是確實看到我們忽略的事實，還是我們沒有注意到的規律。認真去看到底發生了什麼，裡面有沒有建設性成分，再有則改之，無則加冕。
我們不應該完全不在乎，但也不要太在乎。如果是基於事實的質疑，當然要去弄清楚。有時候大家優先級不一樣，質疑者只能看到局部，我們要看全貌，有些不是我的優先級，但他覺得應該是優先級，優先級權重不一樣，因此要建設性去看。
第三，面對質疑，最好的方式是用做到的事情去回答，讓別人相信你，要多做少說。但如果一個朋友對你說了一些質疑的話，你要小心一些，看是不是真的有這回事。還要相信時間會證明一切。
不要過度反應。因為即使做到了，也還會有新的質疑。比如交付完成，可能就會質疑服務。最重要的是去做，人家質疑交付，那就老老實實把交付做好，自然就沒人再質疑。將來客戶在使用過程中出現一些小問題，那就老老實實把質量做好，不就沒問題了嗎？
我們認為，蔚來其實肩負著造車者的一些夢想。第一，作為新鮮血液，希望它不要被一些大財閥大集團綁架或者壟斷。第二，它打破了之前那種冷冰冰的傳統機械模式，提供了新理念，新文化和新購車方式。作為創始人，您怎麼給蔚來畫像？
你講得非常好。我們對自己的期許，從幾個角度來看。
第一，我們希望蔚來是一個用戶企業，不是簡單地以用戶為中心，而是徹底地從用戶體驗出發，從用戶視角去思考所有事情的公司。我提過汽車產業進入3.0時代概念，移動互聯網時代的汽車公司，應以用戶體驗為核心，以用戶關係的深度為主要競爭力。這是我們的一個目標。
第二，我們希望做一個價值觀驅動的公司。我們有真誠、關愛、遠見、行動，希望給用戶創造愉悅的生活方式。要做一個用戶企業，重要的是，每個人都代表別人對你的判斷，所以公司的做事方式，公司能不能準確地踐行價值觀尤其重要。
第三，我們希望做一個有全球競爭力的初創公司。從一開始，蔚來就跟別的創業公司不太一樣，我們生下來就全球招聘團隊，6000多名員工來自40多個國家，海外有800人，中國有很多外籍同事。
如何做一個全球競爭參與者？蔚來或許是一種新路線。這是非常難的一件事，面臨管理的挑戰，文化的差異，地理、語言及N多挑戰。但我認為值得去做，這是中國企業全球化的一種新嘗試。
第四，這也是中國品牌向上的一個新嘗試。之前中國品牌汽車沒賣這麼貴，大都先從低端做起，也有些國產豪華品牌，但中間定位就沒順過，現在也沒什麼市場影響力。在中國汽車3.0時代，我們抓住智能電動汽車的機遇來進行品牌突破。
另外一點也很重要。我們其實是新技術或者新理念和現有汽車企業融合創新的一個嘗試，像我們和江淮汽車、長安汽車、廣汽集團合作，包括蔚來資本對產業鏈的推動，都是發揮各自優勢。
“上市不就是一次融資嗎？
我真的不關心”
GBN：目前蔚來的融資和上市走到了哪一步？
李斌：這不能評論。我肯定不會回答任何IPO的問題。
二是一些全球投資機構，像淡馬錫、華平、TPG、紅杉等。
三是國內一些金融和投資機構，像厚朴、興業銀行、招行、中金、國開金融、泛海等。
每次融資，我們說融就融完了，不開發佈會，不發新聞稿。因為第一，我們不是上市公司，沒必要去告知每個人。第二，融資很正常，什麼也不能證明，把事情做出來才真正重要。上市也這樣，很多人關心上市，我覺得上市根本沒什麼可關心的，上市不就是一次融資嗎？
我們換個角度，蔚來前後融資5次，從資本市場募集資金22億美元，這次IPO計劃最高規模20億美元。有人說，蔚來是不是應該先做出一個成功的產品，獲得商業回報後，再上市融資。您是不是走得太急了？
上市就是一次融資。只要能融到資，我上市也行，不上市也行，上市只是一個融資方式。另外，上市後公開市場能更方便投資者的進出，這也是好事。所以，上市從來不是一個公司的經營目標，它就是一次融資。我真的不關心，這東西不重要。
您是不是走得太急了？
投資者都不關心，關你什麼事？你又不買我股票。在我來看，這些質疑源於不瞭解，特斯拉上市時，Model S 還在研發，還有很多上市公司，像亞馬遜上市還賠那麼多錢。
（對於上市）很多時候人們是在用中國經驗去看全球問題。如果你去看美國資本市場，只要有投資人買，你就可以上市，這是投資者自我選擇。你說公司利潤很高，但沒人買股票，一樣不行。反過來，公司虧錢，像亞馬遜，像特斯拉，有人買就值錢，就能融到資。這和國內不一樣。
它有不同邏輯，不同資本環境。西方媒體肯定不會質疑，為什麼車還沒賣多少就去上市？這就是文化背景差異。你用中國上市公司邏輯去看待一個美國上市公司或者香港上市公司，肯定就不一樣。
您難道不擔心成也資本，敗也資本嗎？特斯拉成立14年仍處於虧損狀態。作為後來者，蔚來會比它更好嗎？
我們肯定不需要14年才去賺錢，今天的市場跟那時候不太一樣。其實虧損和投入是兩回事，從成立到現在，我們都在投入期。前段時間有人說我們虧多少錢，這不叫虧損好嗎？
就像小孩18歲之前要長身體，你那時候說，OK，你怎麼不去掙錢養家，你怎麼還在花錢學習？這邏輯不對，一個30歲的人可以這樣去要求他。包括特斯拉，人家有錢虧，有錢投入不就完了嗎？你管這事幹嗎？
因為資本具有逐利性，投資者需要回報。
我的投資人都不擔心，我都不擔心，大家替我操什麼心？這麼說吧。我現在要同時研發好幾款車，還要研發下一代平臺，怎麼可能投入奔馳、寶馬、奧迪1/10~1/20的研發費用去打敗它？不可能的事，想什麼呢？
什麼意思？大家更應該把這視為研發和體系建設的投入，而不是所謂簡單的虧損。如果我已經是一個成年人，我的車已經賣掉很多，那時候再說怎麼還虧損，怎麼運營質量這麼低，運營效率這麼低就可以。
現在等於是把我們和成熟汽車公司比。如果這樣，全世界就沒有一個創業公司或者創新公司。亞馬遜虧了那麼多年，特斯拉還在虧，並不影響它們的正常健康運營。從邏輯上講，這屬於笑一笑就過的質疑。說實話，我根本不在乎這個事情。
另一個問題，經過多次融資後，蔚來會被稀釋成什麼樣子？最後這個企業究竟是誰的？究竟是誰說了算？您不擔心嗎？
所有企業都是股東的，哪怕是國有企業，它也是國有的股東。公司有公司的估值，我又不是借錢。比如上市，公司有價值就成，有人用什麼價格購買公司股票，那就是對的。
“和原計劃比確實有些延遲
但並不存在一推再推”
GBN：關於ES8延遲交付，您認為問題出在哪裡？從技術層面看，全鋁車身模式是不是有些過於冒進？
李斌 ：和原計劃比確實有些延遲，這是事實。我們先來還原，NIO DAY時我們講過，今年上半年開始逐步交付，後來小範圍用戶面對面時說過，4月底開始小批量內部交付，5月底200號以內用戶小批量交付，後面才是外部用戶批量交付。
但並不存在一推再推。和當初承諾相比，對於200號以內的用戶，有一個月的影響，但200號以後的用戶目前還沒有影響。下週（6月22日）我們將做決策，要不要交付，到那時才知道到底有沒有推遲。
很多人不知道其中的邏輯。我們是預定製，前面1萬輛是創始版，承諾9月底交付完，目前為止我們沒有改計劃。所延誤，其實隻影響了少部分外部用戶和一部分內部用戶，準確來說就這麼回事。
這一個月究竟是什麼問題，是您們的問題，還是生產製造的問題？
我認為是客觀規律。你想想，我們從2015年7月1日開始，負責整車工程和設計的副總裁才到位，到現在不就3年嗎？全新正向開發，動力總成自己做，領先的自動輔助駕駛，智能化功能以及很多新芯片。本身供應鏈就很長，又用了這麼多創新技術，又是新工廠，新工藝，全鋁車等。
只能說，我們原定目標還是有些激進。但到底是哪件事延誤了一個月？在我看來哪個地方都需要ready，我不會迫於時間壓力去交付自己都不舒服的車。
為什麼蔚來出手就高開高打，您有沒有考慮過風險？吉利長城這兩年才慢慢做起來，在這之前，它們都經歷了長時間的積累。奇瑞用東方之子衝擊高端品牌，最後以失敗告終。蔚來憑什麼能成功？
總要有人去突破嘛。大家基因不一樣，我們本身做的就是這種開創性事情。今天大家可能都選擇性遺忘了，我們是Formula E第一個年度總冠軍，EP9跑得最快。去年我們發佈ES8，今年交付，不都做到了嗎？
重要的是看我們做到了什麼。從我的角度，做好一件事，要有三個因素。一是人，找有經驗的人，找幹過這些事情的人。二是資金，沒錢肯定幹不了。三是決心和目標。
怎麼設定標準？中國有句諺語，取其上者得其中，取其中者得其下，所以要設定高標準，然後無所畏懼地幹。當然這中間需要更多人支持，朋友圈要大，有時候還需要一些運氣。就是這樣。
您認為運氣佔多少成分？
很難去評估，因為事情不同。我的意思是，需要一些運氣。我不迷信，但我從來不忽略偶然因素對事情的影響。
對新造車來說，渠道是繞不過去的話題。蔚來模式是在中心城市建體驗中心，但四五線城市怎麼辦？比如十堰的用戶要買ES8，他怎麼提車？怎麼交付？售後怎麼辦？
很好的問題。有件事超乎我們預料，就是全國用戶對蔚來的關注。上市發佈會時我們說過，2018年將在10個城市建體驗中心。後來發現，超過5個訂單的地級市有100多個。我們內部進行了激烈的討論，果斷決定進入更多城市。
今年我們將在46多個城市建立運營網絡支持，在123個城市建立服務保障網絡。以十堰為例，可能全功能運營沒進來，但服務保障網絡先有，你可能需要到武漢或者宜昌提車，但日常使用有團隊支持。
也就是覆蓋近一半的全國地級市。
對，但基本能服務全國近300多個地級市，70%~80%地級市的服務保障都OK。
蔚來商業模式的另一個亮點是換電模式，這也是您一直提倡的用戶思維導向體現。但換電模式能否在中國走通，一直存在較大爭議。有人認為它更適合租賃市場，而不適合私家車市場，這些問題您怎麼看？
我們真沒想那麼複雜。你應該相信，我們肯定不會無來由地想這個事。我們想的事情特別簡單，三個出發點。
一是，加電怎麼比加油方便？如果家裡沒充電樁怎麼辦？換電模式提供瞭解決方案。
二是，如果補貼沒有了，電動車的初始購買成本能不能降下來？比如電池租用方案，減10萬元，每個月1280元，多合算，電池還可以升級。
三是，為什麼電動車殘值一直沒法保障？因為電池價格一直在下降，電池性能一直在提高。你總得給用戶一個選擇吧，它可以升級吧？
如果不是換電模式，這三件事情都做不到，從用戶視角去看問題就是這個意思。至於換電有沒有困難；投資大不大；技術難度高不高，那是我們要做的事，不是用戶該操的心。
包括移動充電車，我的目標就是讓用戶爽，至於我要投入多少，有沒有難題，那是我的事。跟外界我們有交流的義務，但我不可能因此影響我的商業決策，那就亂套了。
“為什麼像蔚來這樣的公司
不能直接給資質”
GBN：您最早萌發造汽車念頭是什麼時候？嚴（剛）總說，2012年11月您第一次去找他……
李斌：我覺得做一個新汽車公司有機會，找他諮詢電動汽車方面的可能性。2012年在山東即墨，江淮有款新車上市，我去找他，那時我就已經在琢磨要搞一個新公司，問了一些問題。
找製造合作伙伴時，您本來有很多選擇，但最後為什麼還是堅定不移地選擇了江淮汽車？
我們從一開始就明確要找一個製造合作伙伴。當時既沒想去買一個資質，也沒想完全重新申請。我們要做的事情太多，最好有個合作伙伴幫我們，這是很早就明確的路線。
所以你看，很多地方找上門來推銷資質，你也知道以我們的市場影響力，絕對是排著隊來找吧，但我們從來不幹。我覺得買資質挺無聊，為什麼要花錢幹這個事？
為什麼選擇江淮汽車？
當時有5家企業在談，兩家合資豪華品牌，三家中國品牌，中國企業。最後選擇江淮，很多原因吧。一是，江淮的決心。江淮希望通過這件事實現互聯網+的創新，它把這當成是戰略選項。
二是，江淮願意投資建一個全新工廠。別人就是改造生產線。
三是，我跟江淮團隊，從安（進）董開始，到項（興初）總，到嚴（剛）總的互相信任有關係。
四是，江淮是一個有進取心、上進心且穩健務實的公司。你跟江淮這麼多年，你肯定知道。
您想過安（進）董會在5分鐘內就答應和蔚來合作嗎？您認為是什麼打動了他？
安董對這件事持開放心態。他的進取心和開放，不是一般人可比擬的。
但後來您們都為此承受了來自輿論界的壓力，比如有人說，務實的江淮為什麼找了一個不靠譜的互聯網公司？
（笑）我們這個不靠譜的公司最靠譜。不靠譜也可以理解成創新，務實的江淮找了一個創新的公司。
資質問題如何解決？如果獨立資質一直申請不下來，蔚來有沒有其他準備？
我們現在和江淮不挺好嗎？另外，該申請的就申請。別人都能申請下來，蔚來這麼好的公司為什麼申請不下來，那肯定不是我們的問題。以後你得這麼問，為什麼像蔚來這樣的公司不能直接給它一個資質，讓它叫自己的名字？
輿論也有這方面的聲音，對外開放，首先要對內開放。
這麼說吧，從單獨的智能電動汽車研發投入角度看，我相信蔚來肯定位列全球前幾名。重要的是要給有研發能力的企業發資質，所以我認為，研發投入應該在生產資質裡最重要，而不是簡單的建廠。
國家就應該給研發投入這麼大，和現有汽車公司合作這麼深，又是互聯網+的企業，在工信部一級目錄上直接給我們名字。現在發的是生產資質，比較尷尬。
這個扣解不開。工信部產品公告是根據生產企業或者進口車來走，就這兩條線。為什麼不能有第三條道路？給研發投入經過認定標準的汽車品牌企業放行。
你只要放開就行，讓市場來優勝劣汰。
蔚來送檢車，說清楚誰產的就行。我們也在跟工信部打報告，申請加一類。就像手機，我是研發主體，但我委託現有汽車公司生產，你幫我上公告，幫我按照公告管理，品牌標誌和碳排放都算我的。研發投入可以高標準，在中國境內每年投入20億元或者50億元以上，有20億元研發投入還怕建不了廠？
您喜歡讓員工從客戶角度思考問題，比如交大定（4萬元）後，用戶能不能再改訂單？內部員工覺得肯定不能改，但您卻堅定不移地支持用戶改。您認為蔚來在商業上的核心價值是什麼？
我們重新定義汽車用戶體驗，價值觀驅動的公司，以人為中心思考問題，大概是這些。
現在蔚來有6000多人，可能是新造車勢力中規模最大的公司，而且您還用了很多大拿。兩個問題，一是這麼多人，如何管理？二是這麼多牛人，如何在短時間內將他們整合到一個體系裡？
這是最難的一件事。不同背景的人，有人是汽車機械工程師思維，有人是軟件思維，有人是服務思維，不同職業決定不同思維模式。打個比喻，以前汽車公司基本是製造思維就OK，機械工程師思維就OK，相當於鼓樂隊，只需要用打鼓的節奏。
但現在不一樣。現在是有人拉提琴，有人彈鋼琴，有人吹長笛，是一個交響樂團。打鼓多簡單，梆梆梆，就一種節奏，現在是好幾種節奏，怎麼讓演奏出來的音樂和諧優美，肯定難多了。
所以我們必須要建立一種文化，這種文化能適應不同的人，不同的職業和不同的思維模式，他們都能找到自己的節奏，當然這是一個艱難的過程。到現在，我們也不能說解決得有多好，站在每個人的角度看都有道理，只能不停地排練，不停地磨合。
我們要做價值觀驅動的公司，首先想的是為什麼要做這個事，所以我們要給用戶創造好的體驗，大家必須從這個角度出發。然後再看為這個目標，我們互相應該怎麼協作？應該怎麼做事情？
先得想清楚，這幫人要認可這個交響樂隊，認可互相配合，互相融合。我們公司內部有很多管理工具，光融合管理你就可以寫一天。
“易車我做了18年，
你覺得我做蔚來會比它短嗎？”
GBN：在創業道路上，您要麼眼光獨到，要麼投資很準，要麼佈局很早，不管是最初的易車，還是後來的摩拜，以及您投資的出行領域。您認為是哪些因素助推了這些成功？
李斌：創業本身就是九死一生的事，成功概率非常低，我其實也投了很多失敗項目，不是做的每個公司都成功。因此，這需要綜合因素，你得有堅定的意志，時機要合適，有足夠多的資金，還要判斷事業和團隊……
很難說哪個因素最重要。有人會說資本最重要，或者團隊最重要，或者時機最重要。這麼說吧，你不能有明顯的短板，還需要點運氣。
在很多場合，車和家創始人李想都堅定地站在蔚來這邊。您和李想究竟是什麼關係？跟車和家的關係呢？
李想是我們的創始投資人，目前還是我們的董事。我們跟車和家有很多業務上的合作，有很多戰略協同。
業務上的合作能具體一些嗎？
供應鏈，一部分研發。畢竟這是兩個獨立的公司。
李想曾說過，新造車勢力最後能剩下來的最多就5家，而戴雷說，新造車勢力必須兩三年贏利。您的看法呢？最後剩幾家？窗口期有幾年？
兩三年贏利我做不到。汽車不是贏者通吃，哪怕將來Smart EV，市場會減少車企數量，會減少車輛數量，會減少SKU數量，但我始終認為不是贏者通吃。有人喜歡這樣，就有人喜歡那樣，要有個性化。
傳統汽車行業已有100多年曆史，最後沉澱下來也就那麼十來個品牌，這是有道理的。最後還是規模化、體系力和品牌的競爭。將來汽車行業也差不多，只不過player會發生變化，有人會進去，有人會掉隊。
從全球看，最終就是這麼多玩家，無非是誰能先進去，然後誰會退出來。我覺得這裡不分新老，新公司不代表新思維，不代表新模式，老公司可能革新，可能重煥青春，可能搞出新模式。
重要的是，我認為不叫新勢力，而是新模式會佔什麼比例？比如新技術，Smart EV佔多少，像蔚來這種全程用戶體驗模式佔多少，這樣講更合適。
您認為應該是新模式？
對。新模式，而不是新勢力。新勢力不代表新模式。我認為，將來只有新模式才能生存。老公司也可能有新模式，像我們跟廣汽、長安的合作都是新模式，模式創新和機制創新。
您如何定義成功？您認為將ES8做到多少量，ES6做到多少量，蔚來才算成功？
10年以後才能說這個事。
10年？
成功？哪有成功可言？一直都在路上，10年以後再說。
走到現在，您對造車有更深刻的理解嗎？有沒有後悔嗎？
有什麼後悔的？不挺happy嗎？也沒什麼更深理解，我覺得和原來想的差不多。
這幾年都沒改變嗎？從進入到中間這些磨合。
不管怎麼說，我在汽車行業幹了18年。所以，我肯定不像別的搞互聯網的人，一下子插進來，到處都是坑。你沒發現，整體來說我們的坑踩得最少，說話最靠譜嗎？
一定要把我當成汽車行業的老兵來看，而且我對很多公司都有了解，也一定不能把我當成所謂的互聯網野蠻人來看。從互聯網行業看，我是汽車行業的人；從汽車行業看，我是互聯網行業的人。
蔚來會是您的終身職業嗎？有人說造車就是一條不歸路，您想過打持久站嗎？而不是兩三年就能解決的一場戰鬥。
對。當然，我特別同意這個觀點。造車不能有任何投機心態，投機心態就會死得很難看。你這麼想，我做易車做了18年，你覺得我做蔚來難道會比這個短嗎？當然我已經40多歲了，再加18年就60歲了。所以對我來說，這當然是一個終身職業，沒有理由它不是終身職業。
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