導讀：
2017年以來，至少已有22個地區宣佈提高最低工資標準。其中，上海、深圳、浙江、天津、北京的月最低工資標準2000元。
至此，據不完全統計，今年以來，至少已有上海、浙江、天津、北京、江蘇、山東、吉林、內蒙古、湖北、河南、福建、山西、陝西、貴州、黑龍江、江西、寧夏、甘肅、遼寧、湖南、青海以及深圳市等22個地區宣佈上調最低工資標準。
為什麼今年上調最低工資標準的地區會大幅增加呢？
中國勞動學會副會長蘇海南表示，根據《最低工資規定》，最低工資標準每兩年可調整一次。去年中國經濟下行壓力較大，而今年中國經濟保持穩中向好，企業經營狀況改善，再加上去年多數地區沒調整，因此，今年上調最低工資的地區有所增加。
為何會有不同檔次的最低工資？
細心的人可以發現，在同一個省區市，卻有著不同檔次的最低工資標準，這是為什麼呢？
原來，根據《最低工資規定》，省、自治區、直轄市範圍內的不同行政區域可以有不同的最低工資標準。
員工和企業的最直接的關係就是僱傭交易關係，沒有員工會不求報酬在企業工作，也沒有企業不發工資可以找到員工（公益機構除外），利益驅動一定是當前企業驅動員工努力工作最快的方式，員工追求工資增長和老闆追求利潤增長是一樣的。
企業如何通過“錢”來激勵員工呢？
那面對市場不斷拉漲的工資標準，我們經營企業如何更好為員工加薪而不增加我們工資費用率成本，我們今天一起來討論這個話題！
給員工5大法則：18種加薪方法（一次性跟你分享完）
固定加薪法
固定薪酬或者加薪法是如何讓人力成本不斷攀升的？
1、固定薪酬在支出預算上，就已經是一種固定預算，比如說，你有100名員工，平均工資6000元，每月固定工資出支就是60萬元，哪怕企業一天都沒生產、沒有什麼收入，這筆工資費用還是要支付的。
2、使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個運營經理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。
3、如果你不願意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利，哪怕企業沒有什麼增長，但是員工人數、工資總額、人力開支還是上去了。
4、為了應付人力成本上升的壓力，很多企業開始著手減員增效加薪，但由於採用的是固定薪酬模式，崗位與人員減少後，直接影響銷售、服務、運營，損失了業績、客戶價值、內部管控等，反而得不償失。
特別加薪法
彈性加薪法
大薪酬包法
增值加薪法
沒有高人效，何來高工資？如何衡量人效高低？
衡量人效高低的三大指標：人創績效、工資費用率、工資人效比。
衡量人效的三大指標！
如何增進人效，為員工增長收入？
一、砍出低成本高人效
- 1、砍掉中層，CEO-主管-員工，實現扁平化管理架構；️
- 2、砍掉價值點少、人效低的崗位，實現一專多能、複合型配置；️
- 3、砍掉不能直接對經營成果負責的崗位，實現管理必須輸出經營價值；️
- 4、砍掉低效者，實現人人成就自己、爭創超值的績效文化。省出來的每分錢都是利潤！
二、改善人效的六個方向
- 1、人多人少—數量，不是人越多越好。
- 2、價值大小—質量，人越精幹越好。
- 3、人力支出—成本，人是成本還是資本，是負擔還是盈利。
- 4、人創效益—產出，從結果、效果來衡量人的價值與創造力。
- 5、運行效率—內控，不僅要保證運行，還是管控運行效率。
- 6、未來增值—投資，對人才的成長和未來增值負責。
增值：企業沒有增值，拿什麼來給員工加工資；員工不增值，憑什麼獲得更多加薪
企業不怕給員工加工資，怕的是員工不增加價值！員工要想多加工資， 物價只是基礎，增值才是核心。
好的薪酬模式應該具有特點：
- （1）凡與外部相比，相同價值的職位未得到相同工資的稱為外部不公平，外部不公平易導致息工或離職；
- （2）為了吸引、保留人才，尤其是知識型人才，需要具有外部競爭性；
- （3）內部公理是指工資制度的道理；
- （4）企業的薪酬成本是可控制的，有利於企業的成本節省，防止浪費；
- （5）企業以同樣的成本創造了更大的價值，這是效率更高的表現。
特別推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。
績效分配加薪法：
主要是站在分配的角度來激勵員工的，同樣會找出各崗位的指標，每一個指標都會找到一個平衡點，超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即會少發。
績效分配的核心是在於指標是否以結果導向、效果付費，平衡點是否能平衡好企業和員工的利益點，如果兩者能達成，企業和員工就是通過增值分配法來實現共贏， KSF目前最常用的績效分配方式。
KSF正在取代傳統的效考核，而是通過績效激勵、績效分配來實現企業和員工的共贏。
其激勵性薪酬設計的具體操作：
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓：6-8個績效激勵渠道，這種薪酬模式讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計劃管理與薪酬績效相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。全國最實用、快效、前沿獨創“KSF高激勵績效管理模式”如何系統操作設計？可以加作者（xcjx5200）為好友。我將發這個模式設計【內部學習視頻】與你分享學習！！
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
- 員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
- 企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
- 相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。
- 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
- 而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
- 所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
- 管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
- 管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
- 管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
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運營人員｜朱老師
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