“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”，東芝143年的基業，在最近40年急速膨脹又破滅。在貿易戰激戰正酣的時候，東芝的沉浮歷史，更具啟示。
下午三點，舛岡富士雄在辦公室睡醒了。他讓總務的妹子給他到了杯紅茶提神，卻嫌味不夠香。於是，他在茶裡又加了小半杯白蘭地。坐著100人的大開間裡，瀰漫著酒氣。
這是1989年的東芝，舛岡富士雄（Fujio Masuoka）是NAND型閃存研發團隊的負責人。1971年，舛岡從日本東北大學博士畢業後，就一直在東芝工作。先開始，他在半導體生產部工作，後來調入了研發部。1977年，他被調入半導體銷售部。為了打通IBM和Intel的渠道，他嘗試了很多營銷方法。按照他自己的說法：“由於產品價格太高”，三年下來，銷售毫無建樹。於是在1980年，他被調回研發部門，專心做起了研究。其實，以舛岡的性格，根本不適合在銷售部工作。
舛岡富士雄是一個不折不扣的怪人，懟天懟地懟空氣就是他的日常。對上司，他覺得水平不夠，嘴裡總是念叨著“地球可是為了我而轉”，“誰也管不了我”。對下屬，總是嫌棄他們思維遲鈍，跟不上自己的節奏，於是動不動就訓斥他們。然而由於經常夜裡撰寫專利的原因，舛岡白天總是處在半夢遊狀態，所以有時候剛發完火——就睡著了。團隊的另一位負責人白田理一郎實在受不了神經病一樣的舛岡，在他倆的工位之間放了一盆花，避免目光交錯。結果就為這盆花，“還是被舛岡先生嘲笑了一番”。
人們常說天才和瘋子總是一線之隔，其實，天才和瘋子經常是以疊加態出現。舛岡富士雄又是一個天才，他經常有與眾不同、讓人耳目一新的創意。在東芝工作的時間裡，他總共申請了大約500件專利，平均一年23件。最重要的兩項是在1984年和1987年分別發明了NOR和NAND兩種類型的閃存。如今，這兩種閃存分別佔整個存儲器約3%和42%的市場，規模高達300多億美元。
在東芝工作的舛岡富士雄
那個沉浸在舛岡酒香裡的東芝，正如日中天，股價達到歷史高點 1500日元左右。在全球十大半導體廠商中，僅次於NEC，位居第二。
一
1875年，75歲高齡的日本發明家田中久重在東京創立的田中製作所，1904年更名芝浦製作所。在日本，芝浦以生產日本第一臺洗衣機和電冰箱聞名，但其實上，芝浦是以發電機、電動機等重型機電起家，後來才逐步拓展到家電、電信等領域。1939年，芝浦製作所與日本最早生產白熾燈泡的東京電氣株式會社合併，更名為東京芝浦電氣株式會社。但直到1984年，公司才正式開始使用 “東芝株式會社”這個新品牌名稱。
二戰期間，東芝為日軍生產了大量 97、95 中型坦克、重機槍和各類山炮。靠著帶血的原始積累，成為日本五大軍工企業之一。1945年日本戰敗，東芝開始全面轉戰民用領域，經過朝鮮戰爭美國訂單提振、60年代官產學體制聯合技術研發、70年代美國技術扶植後，東芝成為一個擁有員工十幾萬人，經營範圍涵蓋基建、製造、發電、核能、半導體、家電、計算機、家電等領域的超級巨無霸。日本人生產生活的各個方面幾乎都離不開東芝。除了半導體當時位居全球第二以外，其彩電業務與索尼、松下等並稱日本六巨頭，同時也是全球第二大筆記本電腦製造商。
東芝，成為了“日本製造”名副其實的代表。
1985年東芝研發出世界上第一臺筆記本電腦TOSHIBA T1100
東芝的成功與日本經濟高速發展和美國技術扶植不無關係，但更重要的原因就藏在許多個如同舛岡富士雄的團隊裡。在早期的東芝，流行一種稱為“Under the Desk”的文化，即員工可以有10%的自由度去研究自己感興趣的方向，這10%包括時間、設備和經費等等資源。
在整個80年代和90年代初，美日韓半導體競爭的主要戰場在DRAM。東芝也投入了340億日元，1500人的研發團隊，實施“W計劃”，進行DRAM研發和生產。1985年，東芝率先研發出1M DRAM，一舉超越美國，成為當時世界上容量最大的DRAM。在大家都在為DRAM拼盡全力的時候，舛岡正利用10%的自由度，思考著區別於DRAM的新型掉電不丟數據的存儲器結構，發明了NOR型閃存。
舛岡富士雄說話心直口快，加上唯我獨尊的狂妄勁，按說到哪都應該不受待見。但偏偏他在東芝遇到了他的伯樂——武石喜幸。武石是東芝超大規模集成電路研究所的所長，是他把當時在銷售部鬱郁不得志的舛岡調到自己手下，並給了他極大的研發自由度。面對質疑，他總是用自己獨到的技術視角維護舛岡：“他的研發符合技術發展的方向，那就讓他好好做吧。”由於武石的大力支持，怪人和天才舛岡才能在後來的幾年裡潛心去做非主流的NAND型閃存研發。
舛岡思考的時候愛抖腿，勁都用在抖腿上，就沒多少心思去做管理。這反而讓白田理一郎充當了更多項目管理的職司。舛岡不太管理細節，白田則設法營造一種暢所欲言的團隊氛圍。大家有什麼問題都放在臺面上講，雖然經常被舛岡懟，但顯然他自己也享受這種無所顧及的狀態。在這種寬鬆的氛圍下，團隊用了短短兩年時間就完成了NAND閃存的研發，並開始推動產業化。
正是這樣的鼓勵創新機制和寬鬆的研發環境，無數個與舛岡富士雄類似的研發團隊一同進行研發、生產，使得東芝積累了大量專利，並在許多方面成為了第一。例如為日本開發出第一臺微波爐、第一臺商業化彩電、日文處理器、筆記本電腦、DVD等等。舛岡的一位下屬說：“舛岡在東芝以外的其他地方找不到工作，因為他的夢想只有在東芝才能實現”。
二
80年代的日本，正處在人生的巔峰，全社會都處在一種癲狂的狀態，彷彿整個世界都為我獨尊。東芝也在這滾滾紅塵中，忘了自己的美國爸爸。
1983年早春的一個深夜，蘇聯貨輪“老共產黨員”號從日本芝浦碼頭出港，運走了數十箱數控機床的部件。這些部件在挪威經過轉運後抵達蘇聯，最終組裝成為了四臺完整的五軸聯動數控機床。不久後，由這幾臺母機加工出的螺旋槳，使蘇聯潛艇和航母的推進器技術飛躍了7-10年，美國海軍也首次喪失了對蘇聯艦艇的水聲探測優勢，影響一直延續至今。
東芝在這筆交易中狠狠地宰了老毛子一把，這四臺機床的價格是國內售價的十倍。而蘇聯人因為突破了“巴黎統籌協會”（簡稱“巴統”）的技術封鎖，也覺得是一樁划算的買賣。這本來是一樁皆大歡喜的故事，直到1985年12月，蘇、日秘密協議當事人之一，日本和光公司的熊谷一男因為與他的僱主發生糾紛，憤而向“巴統”主席蓋尼爾·陶瑞格揭發了這筆交易。
美國人順藤摸瓜，於1987年初掌握了蘇聯從日本獲取精密機床的真憑實據。美國朝野群情激憤，6月30日，5名美國國會議員站在國會山的臺階之上，面對電視攝像頭，要求禁止進口東芝產品，並用長柄大錘砸碎了一臺東芝牌錄音機，東芝事件由此被推向輿論頂峰。（這張照片最近經常被用來當做日美半導體戰的例子，實則是日本經濟崛起大背景下冷戰思維的產物）。
美國五議員在國會山前砸碎東芝收音機
在發飆譴責的同時，美國對東芝進行了制裁：美國禁止東芝機械3年內對美出口，而對控股的東芝公司則禁止其3年內向美國政府出售產品。日本也認識到爸爸的厲害，當時的首相中曾根康弘親自向美國表示道歉，還花1億日元在美國的50多家報紙上整版刊登“悔罪廣告”。
東芝乃至整個日本，顯然沒有一位老人來為他們做戰略上的總規劃：“善於守拙、決不當頭、韜光養晦、有所作為”。在東芝機床事件的三年後，日本政府為防止經濟泡沫擴大，主動將基礎利率升高至6%，成為刺破泡沫的導火索，股價、地價自此一落千丈。日本經濟正式進入“失落的二十年”。
雖然日本整體經濟增長停滯，東芝也遭受重創，但畢竟瘦死的駱駝比馬大，東芝依然在核電、半導體、重工業製造領域處於領先地位。讓東芝真正沒落的直接原因要從2006年說起。
2006年，東芝已是日本核電建設的老大，斥資54億美元收購西屋電氣77%的股份，以期成為全球核電製造的老大。事後人們才知道，在競標過程中被另兩大核電巨頭日立和三菱坑了，東芝的報價比西屋最初的估價20億美元高了近三倍。做了冤大頭的東芝，打破牙齒和血吞，只能表示對收購相當滿意。當時的社長西田厚聰直言這筆高價交易將在長期內帶來回報。西田顯然做好了持久戰的準備，他的最差打算是這項投資甚至可能在十幾年後才能實現收益。
現實往往比最差打算還要差，2011年的福島核事故讓所有國家對核電建設計劃進行重新評估。自此，東芝的核電部門一份新的訂單都沒有拿到。在行業低潮期，東芝仍寄期望於通過反週期的投入來超過老冤家日立-GE和三菱-阿海琺聯合體。沒有訂單，只能通過收購來做大體量。
幸福的人各有各的幸福，不幸的人都是栽在同一個坑裡。東芝掉進的坑，除了國內隊友，都是美國爸爸挖的。2015年12月，東芝通過西屋電氣以2.29億美元的價格收購了美國西比埃公司的核工程業務。在收購交易完成後，才發現這項業務負債高達42億美元，西屋需要全額償還。
更可笑的是，當年收購西屋時，為了打消美國對西屋壓水堆技術外洩的擔心，東芝承諾讓西屋獨立經營。而這個帶來鉅額虧損的收購案恰恰是西屋高層獨自決定，東芝連知道都不知道，最終還要無奈背鍋。
財報顯示，東芝2016財年（截至2017年3月31日）淨虧損高達9657億日元，約合88億美元，創下日本製造企業史上最大全年虧損。而這已是東芝連續第三年虧損，直接面臨退市風險。這個昔日的日本製造業巨頭，徹底沒落。
三
三十多年前的機床事件雖然未傷及筋骨，但東芝的戰略短視問題卻在這段時間同步的閃存的研發和商業化上暴露了出來。舛岡富士雄的職業生涯，也在這樣習慣於終身僱傭制的日本傳統企業發生了徹底的變化。
舛岡在被武石喜幸調到超大規模集成電路研究所後，發現EPROM和EEPROM這類掉電不丟數的ROM在讀寫時十分低效。在1984年，他利用“Under the Desk”的時間，提出了NOR型閃存概念。這種類型的存儲器容量較小，但是讀寫速度快，可以按“字”操作，可靠性高，適合存儲程序。然而，這項發明因為不在東芝當時的主航道——DRAM上，並未得到公司乃至整個日本產學研界的重視。
舛岡富士雄很不服氣，自己的發明居然給美國人做了嫁衣。於是在1987年，他又提出了NAND型閃存的概念。NAND型閃存按“塊”操作，寫入和擦除速度比NOR型快得多，更適合數據存儲。同時，它的單元數只有NOR型的一半，生產工藝也相對簡單，因而成本更低。美國人推出NOR型商用化芯片一年後，舛岡的團隊量產NAND型閃存成功。
如前文所述，NOR的市場僅佔當今存儲器市場的3%，然而即便這麼小份額的市場，也孕育了當今大A股裡最火爆的集成電路設計企業兆易創新。如果東芝在NAND領域即便按部就班，也會成為這個領域的帶頭大哥，收入自不用說。然而，老天偏偏與東芝作對。1991年，盾武石喜幸所長突然辭世，享年63歲。失去了後盾的舛岡隨後被調離團隊，出任技術督導。看似明升，實則暗降，這是一個公司裡的空職，既無部下也沒有預算，後續研發根本無法進行。1993年，舛岡富士雄抱恨離開東芝，前往日本東北大學任教。
按說一個人的出走，技術還在，仍可以繼續推進產品迭代。可是東芝又在90年代初趕上了經濟泡沫破裂，進入全面戰略收縮期，根本沒有財力在半導體上繼續投資。舛岡離開的同年，東芝半導體計劃在未來五年內裁撤200人。消息一出，大量核心工程師主動離職，其中一部分就被挖到了老冤家——韓國三星。
三星暗地裡挖角，讓東芝的技術人員傳授閃存技術；明面上則向苦於資金週轉的東芝提出聯合開發。東芝管理層雖然知道這是技術換資金的買賣，但是覺得閃存短期內無法帶來利益，同時能夠擴大規模來減低成本，有助於這一技術的市場拓展，於是接受了三星的提議。沒想到，三星在拿到技術後，祭出反週期投資大殺招，瘋狂擴產投資。1993年，三星成為存儲器領域世界第一。
東芝雖有技術先發優勢，在自己拿手的NAND型閃存領域，卻一直被三星壓制，成為萬年老二。四
東芝從80年代中後期開始，彷彿一直時運不濟，泡沫破裂、三星崛起、經濟危機、地震等非可控事件接二連三，而每次都是在發展的關鍵節點上出么蛾子。這一切看似天災，其實是實打實的人禍。
2009年，金融危機餘波剛剛結束，東芝交出了歷史上最差的成績單，赤字約38億美元。收購了西屋的東芝社長（相當於總經理）西田厚聰隨即把接力棒交給了佐佐木，自己改任東芝會長（相當於集團董事長）。佐佐木是做核電技術出身，交接時，西田高度評價佐佐木是“讓東芝的核電業務步入全球化軌道的功臣”，並稱其為“自己的左膀右臂”。
正當佐佐木準備在收購西屋後大展拳腳的時候，福島核電事故發生了。出事的福島第一核電廠的設備，全是東芝提供的，東芝的宏大核電夢就此破滅。2013年，佐佐木辭去社長一職，交給了中規中矩的田中久雄。老中青三代社長，對公司的控制力並不相同。西田厚聰和佐佐木都以強勢著稱，在離任社長一職後仍對後任和公司有著強大的影響，最後的繼承者田中久雄實際上已經成為了被架空的傀儡。
就這次交接會上，之前看似親密無間的西田和佐佐木的發言卻火藥味十足。會長西田說：“如果你們問我只接觸過一種業務的人能顧全公司的所有方面嗎？我只能說不能”。當時日媒評價認為，西田明顯將矛頭對準了專注核電業務的佐佐木。而佐佐木也針鋒相對：“我已經完成了將公司帶上發展的軌道的任務”，強調在自己任職期間將西田社長時代的赤字扭虧為盈。此後，西田批判佐佐木的經營風格的發言屢現報端。
2015年7月21日，三位社長一起出現在東芝的新聞發佈會上。這並不是在危機中宣佈利好，為東芝加油打氣，而是為了宣佈一個令人咋舌的醜聞——財務造假。2008年至2015年，東芝為了粉飾業績，財報“注水”金額高達16億美元，佔整體稅前利潤的30%。
2015年三任東芝社長為財務造假道歉
東芝公佈的第三方委員會報告全文中，指出三代社長曾以“挑戰”等名義強烈要求提升公司利潤。一些媒體也通過採訪發現，佐佐木任社長時向各業務部門施加改善業績的壓力，究其原因很有可能是西田不滿意佐佐木社長在任期間的經營業績，而佐佐木又不想被西田指責，因此強烈要求做假賬。
一個擁有悠久歷史的跨國上市巨頭，管理層內鬥不斷。為了用業績證明比前任更強，公司成為了私人的鬥爭武器。公司制度、會計準則甚至法律都形同虛設，被肆意踐踏。而一個現代大型企業，無不是通過制度來保證運行和發展的。還是我國領導人說得好：“要把權力關進制度的籠子裡”。
尾聲
自2015年財務醜聞之後，東芝就開始了瘋狂的資產大甩賣。圖像傳感業務賣給了索尼，印尼的家電工廠賣給了創維，整個白電部門打包賣給了美的，相機和醫療部分股份賣給了佳能。甩貨甩成這樣，東芝仍然沒有擺脫虧損退市的風險。
2018年6月1日，東芝正式宣佈以180億美元將旗下最賺錢的芯片部門整體出售給貝恩資本為首的財團。在經歷了一年多錯綜複雜的競購後，富士康、西數、博通等公司與這家世界上第二大NAND型閃存製造商失之交臂，貝恩臨時拉入了蘋果、戴爾等整機廠商，笑到了最後。東芝對外界稱這是壯士斷腕，明眼人都看的出來是弱雞自保。
“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”，東芝143年的基業，在最近40年急速膨脹又破滅。在現在貿易戰激戰正酣的時候，東芝的沉浮歷史，更具啟示。一個科技公司的研發主力在底層，東芝寬鬆的研發環境是對廣大中下級研發人員普適的。於是培育了深厚的技術創新土壤，才能讓類似閃存這類公司主航道外的技術得以發明。然而，寬鬆的氛圍不是粗放的管理和急功近利的短視，東芝在戰略方向、技術投入、資本支出和人員管理上缺乏整體的規劃和細緻的分析，很多時候都是盯著眼下的一畝三分地，缺乏遠見。另外，東芝缺乏危機意識，在看似一片歌舞昇平中，被眼前的增長迷惑了雙眼，更虛弱又自大地冒進。在急行中個人意志凌駕於制度之上，內鬥不斷。公司內耗嚴重，最終從裡向外開始瓦解。
一切又回到原點。
閱讀更多 格上私募圈 的文章
