文/鄭凱
如果把全球計算基礎設施的市場競爭看成是最頂級的聯賽，那浪潮就是上個賽季的“大黑馬”。
三年前，當王恩東第一次喊出“5年進入全球前三的增長目標”時，幾乎沒有人想到浪潮只用了不到3年的時間就實現了當初“看似有些遙遠”的目標。
用歷史作為鏡子，從今天的視角回看2015年，我們會發現當初浪潮國際化的腳步還沒有邁得這麼遠，在2015年互聯網的賽道上也還沒有決出最後的勝者。在那樣的背景下，浪潮的目標確實顯得有些“好高騖遠”。
但“鏡子”裡，王恩東的臉始終是堅毅的。過去的這三年，浪潮憑的就是強悍的落地能力，一項項的將既定的目標完成，甚至超額完成，直到2017年提前實現了“中國第一，全球前三”的市場目標。在2015年的那面鏡子裡，浪潮看到的是2018年的未來。
那麼，將2018年的IPF看作一面新的鏡子，浪潮是否會從鏡子裡看到5年後的自己？那個已然頭頂“全球第一”王冠，走上世界之巔的INSPUR？
今日之浪潮，從黑馬到白馬
為什麼說過去幾年的浪潮是一匹黑馬？回顧一下2015年那個時代，全球最主要的計算基礎設施供應商還是惠普、戴爾這樣的老牌科技巨頭，無論是從技術的領先性和體量上都是浪潮難以企及的。
但我們發現，從2015年至今，這些服務器巨頭在傳統市場的出貨量幾乎沒有增長。但是互聯網市場的出貨量卻增長迅猛。所以，浪潮以敏銳的市場嗅覺，第一個將互聯網市場當做了戰略的重點。
當初計算+戰略剛剛發佈時，就首次提出了硬件重構+軟件定義的場景化構想，並明確將整機櫃服務器作為了產品級的戰略核心。
這三年來，正是沿著計算+的思路，浪潮在互聯網的主航道上突破了一個又一個的場景，做到了積小勝為大勝，穩打穩紮，創下了互聯網不敗的江山。據統計顯示，浪潮服務器在互聯網行業份額第一，且市場份額遙遙領先。除了BAT這些Tier1的客戶外，還新增了滴滴，順豐，攜程、今日頭條和美團等互聯網客戶。在國內互聯網市場，幾乎做到了沒有敵手。
浪潮這3年從國內市場的步步為營，到全球市場異軍突起，在過去的16個季度中，有10個季度浪潮增速全球第一。同時在美國和歐洲打開了市場，並獲得了非常快速的增長。可以說，今天的浪潮已經不再是一匹“黑馬”，而是名副其實的白馬。
新徵程：5年後全球服務器冠軍
今年的浪潮IPF，王恩東宣佈了一個新的市場目標：5年後做到全球服務器市場的冠軍。
毫無疑問，全球第三到第一的這條路要比當初全球前三的目標難了許多。為什麼呢？
全球第一併不止是出貨量的勝利，更是全方位領跑的開始，決定的因素也多種多樣。比如，創新的效率是否領先，產品的設計是否領先，市場的定義是否領先，全球化的佈局是否領先等等。在如此多樣的因素影響之下，浪潮要如何走向新的巔峰？
浪潮集團副總裁彭震告訴我，“做到全球第一對浪潮來說的確是一項系統工程，需要浪潮從很多的細節做到突破，目前最核心的有三個關鍵。”
首先，從技術層面看，浪潮最早是跟隨，但現在已經在幾項技術上走到了引領。從跟隨到引領，意味著不能基於現有的市場和客戶去放大，而要通過創新的技術，去促成客戶的成功，這才是真正的領先，如彭震所說，當量變成為質變，浪潮的引領就會變成一種“勢”。我理解，這就是浪潮渴望培養的一種冠軍氣質。
其二，全球化將是浪潮未來最核心的戰略。這點非常容易理解，每一個全球銷量的冠軍，必須在全球的每個核心的市場取得領先。彭震也承認，“海外市場的業績表現在未來數據裡是很大的支撐，市場的佔有率會由我們驗證的模式來進行拆解，必須要在歐美形成大規模的突破。以長遠的目標來定義，這條路非走不可。”由此可見，浪潮對全球第一的目標有清醒的認識。
其三，內部管理和架構全面向“全球第一”做傾斜。 彭震說，“現在內部衡量一個部門的工作是否有提升的空間，就要看這些工作是可以為全球第一的目標做出貢獻。作為公司的每個人都要為做到全球第一，這個共同的目標做出努力，所以要求我們以更高的標準要求自己。”
從這三點可以看出，浪潮已經為五年後實現全球第一做足了準備，新徵程也意味著新的機會和新的挑戰。如王恩東所說，“未來五年浪潮的目標是建立全球化的研發體系、供應體系、服務體系，實現服務器全球第一。”以2018為鏡，浪潮會映射出哪些優勢和不足？
這條冠軍之路，浪潮的優勢與不足
第一，浪潮最大的優勢在於技術上走到了引領，並由此走出了差異化之路。率先提出融合架構，定義雲服務器形態，開創融合架構整機櫃形態SR、InCloudRack等等。而在模式創新上，浪潮成為全球重要的CSP的首選合作伙伴，並打造了JDM的聯合開發模式，與互聯網客戶共同創新。比如M5這樣的產品，一般主流的服務器廠商都沒有這樣的產品。這就是差異化。
第二，浪潮以自身為案例，踐行了智慧化的數字化轉型。這就是浪潮的智能工廠。2017年底， Gartner發佈《PlanIntelligent Manufacturing Aligned With the 'Made in China 2025' Policy》，浪潮智能製造產線成為該報告推薦的參考案例。這相當於是智能製造2025的樣板工程，彭震也說，目前浪潮的智能工廠也被當作是濟南製造業數字化轉型的典型案例。
第三，國際化速度讓浪潮平添幾分底氣。現在浪潮正在重點佈局美國和歐洲市場。王恩東的報告也提到了海外市場去年取得了3.5倍的業務增長速度。現在，浪潮的目標是建立本地化的服務和銷售團隊，加快融入全球遊戲規則。尤其在開放計算的角度，如今浪潮已經是唯一橫跨世界三大開放計算組織的成員，在標準制定者的維度，浪潮也在潛心修行。
第四，在願景上以智慧計算作為長遠的戰略目標。的確，每一個偉大的企業都是願景驅動的，早在前年，浪潮就發佈了智慧計算的策略。王恩東說，智慧計算三要素是雲（Cloud computing）、大數據（Big data）和深度學習（Deep learning），雲計算是提供計算、存儲、通信等資源的基礎平臺，大數據及大數據技術作為知識共享、價值挖掘的認知方法，而以交互學習、協同進化、自主決策為關鍵特徵的深度學習則為智慧計算提供了不斷進行自我優化的工具。雲計算、大數據、深度學習共同構成了智慧時代的CBD。
同時，在鏡子的另一面，我們也必須客觀的為浪潮的冠軍之路，指出一些需要提高的地方。
首先，技術差異化的速度還需要加快，開放需要更敏捷。今天這個時代，不是大魚吃小魚的時代，而是快魚吃慢魚的時代。分析這兩年浪潮的成功，無論是互聯網行業還是AI計算都是跑得最快的企業，但隨著各大廠商對這兩塊市場的傾斜，要維持增速的優勢，這要求浪潮用更敏捷的開發，更快速的技術迭代，更深入用戶需求，去做到更快的奔跑。
其次，在全新的生態鏈條中，浪潮需要進一步鎖定自己的定位。做全球市場的引領者，除了技術和產品的領先，對市場大勢的判斷也非常關鍵。以工業互聯網為例，在OT+IT的全新應用場景中，如何和與IT並沒有那麼多交集的公司產生合作，融入甚至引領新的生態圈，這會是浪潮未來一個長期的課題。
希望5年後，當浪潮從這面鏡子回望今天的自己，看到的是當初那個堅定的將每一項優勢放大和貫徹到底的浪潮，是將每一個短板補齊甚至補強的浪潮。做好這兩點的浪潮，也許不需要等滿5年，就已然屹立在世界之巔。
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