一提到績效評估，不少人都很頭痛，更不要說績效管理了。如果有的讀者說“我不信，我能處理好這個問題。”若真得如此，就恭喜你了！但是，若你覺得績效評估確實是一個很難的話題，那麼，以下的文字，確實值得讀一下，或許會有些意外收穫。
就績效評估來講，不管是對於主管還是員工，雙方都有著令人感到恐怖的體驗，雖然，我個人極其不想用“恐怖”來形容這一場景，但，真得找不到另一個再合適的形容詞了。我們大多數人都恨不得離績效評估遠遠的，然而，在任何一個希望未來成功、健康的公司，你是逃不掉的，因為績效管理對公司的業績增長很有用，尤其是在建立公司的競爭優勢方面，是催化劑。
績效評估？
你可能會問：有沒有什麼方法，讓員工和主管一起喜歡上績效評估呢？
答案是肯定的！
從我個人的管理實踐中，我有一個心得，即提問合適的問題，將有助於提高績效評估的效率，甚至是令人愉快的。在從事人力資源管理工作的過程中，與我的團隊成員一起時，我發現問題對於提高業績不僅合適而且還是很必要的，在績效評估時，由於問題是個性化的，所以，問題是很有影響力的，我通過提問問題，讓他們能夠看到他們的工作行為與他們被期望實現目標之間的差距。
翻閱了自己的《管理工作筆記》，當進行為員工做績效評估時，以下問題是比較有效的，你不妨可以去試試。
1、你的工作對於公司的成功有什麼貢獻？
2、你如何使你的工作更高效？
3、你認為誰是我們的競爭對手，你如何看待他們？
4、是什麼阻礙了你的工作？
5、我們的領導團隊做了什麼是阻礙你的工作的？
6、我們如何才能更有效地溝通管理決策？
7、如果你能改變公司的一件事情，那會是什麼？
8、我們提供的對你有幫助的潛在福利是什麼？
9、在我們的公司工作，你的感覺如何？
10、在公司工作，令你感到自豪的是什麼？
11、在過去的一週裡，你學到了什麼？
12、是什麼讓你在工作中感到興奮？
以上問題，在績效評估之前，最好先發給被評估方，這樣做會讓績效評估變為一場輕鬆的對話，從而導致學習和行動，最終，員工、主管、公司整體從中受益。我常常會以這樣一個問題結束對話，即“有什麼問題我應該問而沒有問到，如果有，我們能現在討論一下嗎？”你可能不會相信我已從中獲得了不少額外的信息。
問問題是一件大事
當然，在績效評估時，提問的問題多種多樣，只要有助於你與員工暢懷溝通，都是可以問的，比如以下問題。
1、你的目標是什麼呢？
2、你的績效如何？
3、有什麼差距嗎？
4、是什麼因素導致產生了這個差距？（包括積極的或消極的）
5、基於這個信息：在未來一個月，如果要減少一個消極的差距，和保持一個積極的差異，你會繼續做什麼呢？開始做什麼？停止做什麼？
有的讀者不由自主會說：還有一件事情很重要的，即績效反饋。對於這一點，我是高度贊同的，因為在制定工作目標時，就需要考慮反饋因素了，我曾專門寫過一篇文章講述目標制定的原則，即SAMRTER，有興趣的讀者可以去讀讀。
傳遞思想
英特爾前CEO安迪•格魯夫曾在其著作《高產出管理》一書中，寫到，當你要進行向員工傳遞你的績效審核意見時，要遵守3L’S，即Level, Listen, Leave yourself out.
Level是指你要與你的下屬保持在同一個水平上，整個系統的可信度和完整性取決於你是否完全坦城。
Listen是指“聽”，在績效評估時，“聽”具有特殊的意義，溝通的目的是將A大腦裡的思想傳遞到B的大腦裡，A頭腦中的思想首先轉換成文字，然後通過聲波到達B的耳朵裡，得到正確的溝通思想是最終目的，然而，B可能是有情緒化的以至於他根本不能理解可能對其他人來說很清晰的一件事，不管如何，作為主管，都應運用你所有的感官能力，要確保你的思想能被聽到，你應該觀察正在談話的對象，記住，問題越複雜，就越容易迷失，的下屬對你話會有適當的回應嗎？他允許自己接受你的信息嗎？不管是語言或非語言的形式，如果他的回答不能完全向你保證你說的已以接受到了，那就是你的責任！
Leave yourself out很重要！是指你一定要置身度外，一定要理解績效評估是關於你下屬的，是為你的下屬所舉辦的，這一點必須要明白。你自己的不安、焦慮、內疚等情緒一定不要帶進績效評估的現場，所有的問題都是下屬的，不是主管的，這一天是屬於下屬的。任何人被要求去評估另一個人的績效時，在績效評估前，都不可避免會產生一些情緒，就好像演員怯場一樣，縱然你已經進行過績效評估多次了，這些情緒還是會流露出來。但不管如何，你都該努力控制這些情緒以便這些情緒不能影響你的工作。
是不是掌握了以上方法就可以進行績效反饋了呢，當然，還不夠。
在績效評估過程中，我們發現，評估人與被評估人之間之所有發生衝突，主要歸因於價值觀不同，對於評估的結果感到模糊，而且發現評語裡面充斥著積極、消極的模糊語言，最常見的問題，就是陳詞濫調、表面化的文字，如“希望你再接再厲、更上一層樓、芝麻開花節節高等，所有這些，都會讓下屬無所適從，也難以提高他的未來績效和績效評估的基本目的。
希望在此文中介紹一點個人方法，權作分享。最為關鍵的是要認識到你的下屬與大多數一樣，精力是有限的，他只能運用有限的能力去處理問題、建議，關於他的績效你可能有7個期望，但事實上，他的能力只有4個，你若把你的精力和時間運用在其它3個能力上，明顯是在浪費資源，如果你還在堅持你的主張的話，你的下屬就會認為你要求太高，怎麼做都不行，評估結束後，他什麼也沒得到。其實，一個人到底能吸收多少信息，這將因人而已，我們做績效評估的目的不在於為了說明你對下屬觀察到了多少事實，而是為了證明下屬自己的工作績效。
一旦你整理好了你下屬的“信息”，你還要問問你自己，你的下屬是否能夠記住你要向他傳遞的信息，如果不能，你必須要刪除不重要的那些！
績效評估之所以困難，我從兩個層面進行了分析，一是從問問題的角度；二是從如何反饋的角度。無疑，這都極度困擾經理人。
我一直認為，經理人因為在績效評估中要扮演著法官和陪審員的角色，能不難嗎？不過，若認真讀完此文，相信應有所收穫。
閱讀更多 史為建老師 的文章
