綜合整理／MBA智庫百科（ID：mbalibwiki）
1
在動物界，狼是一種非常聰明的動物。那麼狼與狗相比，哪個更聰明呢？有人專門對此作了研究：
在河邊，一隻老狼要帶好幾只小狼過河，以我們粗淺的經驗，它一定會一隻一隻地叼過去。但事實並非如此。老狼為了怕子女受傷害，它會先咬死一隻別的動物，然後把這隻動物的胃吹足氣，再用牙咬住蒂處，做成一隻鼓鼓囊囊的皮筏，憑藉著皮筏的浮力，全家安全地過河。
如果讓單個的狗與單個的狼搏鬥，敗北的肯定是狗。雖然狗與狼是近親，它們的體型也難分伯仲，但為什麼敗北的是狗呢？
研究結果發現，經人類長期圈養的狗，因為沒有面臨生存的危機，腦容量大大低於狼，而生長在野外的狼，時時要面臨生存的危機與挑戰，它們的大腦被很好地開發，不但非常有創造性，而且有著異乎尋常的生存智能。
事物的法則，永遠是用進廢退。動物如此，人類又何嘗不是如此？一旦條件優越，就難免不思進取，躲在自己的舒適圈。你要想在異常激烈的社會競爭中不被淘汰，就該有一點生存危機。這樣，就可以未雨綢繆，主動出擊。
2
英國人力培訓專家B•吉爾伯特就此，提出了吉爾伯特法則，認為工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣做。真正危險的事，是沒人跟你談危險。
作為下屬或者員工，當有人教訓和指點的時候都是福氣，都意味著關心。怕就怕沒有人說你什麼，也沒有人教你怎麼做。這等於說你沒人管了，遊離於紀律、規章的制約之外，看似自由，其實危機四伏。
打個比方說，一個孩子很不耐煩父母的說長道短，總嫌自己被管教而心煩意躁。然而，當他沒了那些說教的時候才會幡然醒悟，感到若有所失。原來，父母說自己，甚至批評自己都是為了自己好，都算幸運，每一句話都是值得認真聽取的。
真正危險的人，則是沒人跟你說怎樣做，沒人指出你的錯誤和危險。一個人，是很難看到自己臉上的汙點的，藉助於鏡子也只能勉強看到正面、側面。正面以外的種種汙點缺點都是鏡子照不到的，需要藉助於旁人、他人的眼光來尋找。“旁觀者清，當局者迷”就是這個意思。
3
而沒有危機意識，不注意潛在的危機，有時則會帶來災難性的後果。
1986年1月28日，美國佛羅里達州卡納維拉爾角的肯尼迪航天中心，天氣晴朗，觀禮臺上的人們和全國各地那些坐在電視機前的人們的目光，都聚焦在發射臺上的“挑戰者”號航天飛機身上。格林威治時間16點38分，隨著濃煙烈火和雷鳴般的響聲，“挑戰者”號在氣溫零下4度的情況下，以3倍於音速的速度直衝太空。75秒鐘後，“挑戰者”號離地面已有 5萬英尺。突然一聲晴天霹靂，“挑戰者”號變成一個火球。巨大的火球拖著長蛇般的尾巴墜入離發射地點20英里外的大西洋海底，7名宇航員無一倖存。觀禮臺上和電視機前的人們驚呆了，從最初的震驚中清醒過來後，舉國上下頓時一片痛哭聲。美國總統里根邁著沉重的步子走到攝影機前，用極其悲哀的聲音向全國人民宣佈：“今天是哀悼和紀念之日。”這真是令人難忘的一天，震驚世界的一天。
這幕悲劇本是可以避免的。據事後由美國前國務卿羅傑斯領導的事故調查委員會向里根總統遞交的一份長達250頁的報告稱，“挑戰者”號爆炸的直接原因非常簡單，禍首乃一圓周線為37.5英尺、厚度為28英寸的橡膠墊圈。“挑戰者”號升空不久，墊圈失靈，未能封住固體火箭助推器內的火焰，引燃了外掛燃料儲備箱，從而導致了機毀人亡的大悲劇。
對此，人們不禁要問，這本是個不難發現的技術問題，美國航天中心人才濟濟，應該不至於連這樣的技術問題都發現不了吧？的確如此，早在1979年1月，也就是航天飛機首次發射的3年前，馬歇爾航天中心固體發動機部主任米勒，就對此亮出了“黃牌警告”。他在向上司的報告中寫道：“火箭助推器的密封系統”不符合工業和政府有關圓型墊圈的應用標準。”1980年5月，航天局的一個工程技術小組在地面試驗中發現了同樣問題。生產這種墊圈的莫頓公司經過調查後也得出結論：墊圈不僅在低溫中，而且在零上十幾度的溫度中都不能正常工作。按說，有關圓型墊圈會引起發射失敗的信息夠多了，這其中既有來自設計者，也有來自工程技術人員，甚至包括生產廠家有關圓型墊圈不符合應用標準的報告。
遺憾的是，這些有關信息卻遲遲未能傳遞到航天局決策中心。有關圓型墊圈問題的報告，最早是1979年提出並上報的，隨後的1980年、1981年均有人向上彙報圓型墊圈的問題。然而，這些事關係上百億美元和宇航員身家性命的報告，卻如泥牛入海。經過漫長的公文旅行，直到1982年底，有關圓型墊圈的報告才算擺上了決策中心的檯面，並被列為“一級緊急問題”的單子中。更為奇怪的是，經過3年之久的公文旅行，好不容易才被列入“一級緊急問題”的圓型墊圈，到1986年“挑戰者”號第10次升空之時，仍未得到解決。這期間，又過去了4年，航天飛機帶著隨時都可能導致機毀人亡的致命因素飛行了25次。這簡直是不能容忍的錯誤。然而，據調查，類似圓型墊圈這類“一級緊急問題”的技術問題，多達748個之多，僅火箭助推器上就有114個“一級緊急問題”。故而，每次航天飛機發射前，墊圈問題都要照例提出。但是，每次航天飛機都照常起飛。這就決定了“挑戰者”號的悲慘命運。
4
所以，在企業管理中，很多明智的老闆，即便自身已經是管理幾千上萬人的管理者，他仍然會主動去尋求來自各方的不同意見，認真聽取群眾、員工的呼聲和反映。他視意見、怨言、不滿為珍寶，巴不得意見箱被塞得滿滿的，以從中獲得真理和啟迪。
然而，好的意見和建議卻來之不易，不是你想要就會得到。甚至，有錢也買不到。作為老闆，有的人聽到不同意見就反感，而有的人會心存感激，這就是對“吉爾伯特法則”的認知水平的差異，也是“傾聽”能力的差異。作為員工，別看自己所處的地位低微，有人說長道短這卻是最好的免費饋贈。顯然，“委屈就是便宜”，只是智性、悟性所限，有些員工沒有感到別人逆耳忠言的珍貴罷了。人家憑什麼給你意見，反而好心沒好報呢，你憑什麼得到別人的忠告而不識好歹呢。
一個人在公司裡悟性高不高，往往表現在對同事員工的不同意見和逆耳忠言能不能聽進去。那些來自各方流長飛短的議論，那些逆耳的話語，也許令你感到不快不適，恰如鏡子裡的側影背影，顯得走樣變形，但是，當通過別人的眼光反映給你時，卻是真實的。
“吉爾伯特法則” 一針見血指出了這種人的危機，值得每一個員工和老闆去仔細反思：在日常生活和工作中，你對別人的不同意見聽取了多少？是真聽還是假聽？
每一個人都有一面、多面鏡子，那就是身邊的老闆和同事。他們眼睛的瞳孔那麼亮晶，可以看到你所看不到。他們的瞳孔時刻掃描著你側面背面的缺點。能夠跟你說怎麼做，這是對你的善意幫助。你不妨換個角度和立場來逆向思維，就容易理解對方的意見了。
不難理解，站在不同立場和角度看東西所得到的畫面、影像是不同的，自己看自己的側面背面跟別人看自己的側面背面哪個正確？顯然是別人的角度好，看得準。同樣，別人的側面、背面他自己也很難正確判斷，由你來看就會一目瞭然，清晰無比。
事物的法則，永遠是用進廢退。如果你一直躲在自己的舒適圈，想在異常激烈的社會競爭中不被淘汰，就該有一點生存危機。真正危險的事，是沒人跟你談危險。有危機不一定是壞事，危機讓人時常存著危機感，當一個人面臨巨大的壓力、非常的變故和重大的責任時，那些潛伏在他生命深處的種種能力，也會得以突然湧現，並促使他能夠以非凡的意志做成平時不能做的大事。這樣，就可以未雨綢繆，主動出擊。
綜合整理／MBA智庫百科
近期熱門文章：
閱讀更多 MBA智庫 的文章
