馬雲曾經說過：
2001年的時候，他犯了一個錯誤，他告訴他的18位共同創業的同仁，他們只能做小組經理，而所有的副總裁都得從外面聘請。現在10年過去了，他從外面聘請的人才都走了，而他之前曾懷疑過其能力的人都成了副總裁或董事。
他相信兩個信條：態度比能力重要，選擇同樣也比能力重要！
對於很多足浴店來說，人才培養是個頭疼的問題。
足浴店的擴張發展需要大量優秀的人才，但是內部幾乎無人可用，也不知該如何培養。
從外面空降，成本高不說，一般穩定性差。
擺在老闆們面前的就是這樣一個兩難的局面：
一方面：足浴店企業缺乏人才自我培養、自我造血機制和能力；
另一方面：想快速解決人才缺口，但是人員招聘問題同樣難以解決。
因為足浴店規模不大，知名度不夠，無法吸引優秀的人才的青睞，即便有機緣能夠找到，但成活率極低。
那麼對於想要立足於長遠發展的足浴店，內部培養和招聘哪個更靠譜？
其實，毋庸置疑，“培養”比“外招”更靠譜。這個觀點我們從馬雲的那段話就能得到驗證。
招不到、留不住優秀人才，是現在足浴店面臨的現實。在這種情況下，對管理者的要求就是：
通過錘鍊那些願意留在足浴店裡的平凡的人，把他們培養成足浴店不可缺少的人才。
>>>>設立好的培訓機制
好的培訓機制不僅能為自己的足浴店培養出大量的人才，也更有利於留住新員工。
一家足浴店需要給員工提供培訓以提高他們自身術業能力。
一方面是提高技師專業能力，滿足自身足浴店發展要求，另一方面能夠提高有上進行心員工的歸屬感。
>>>>給予員工重用感，擇優訓能
每個技師都渴望自己能夠被重用，總想通過自己的努力，在店鋪裡有所作為、出人頭地。在店鋪裡，技師得到了重用，就會萌生感恩之心，才會忠於職守，忠於店鋪。
對於優秀有潛力的技師，要給予他們一定的重用感，讓他們在自己職位上有好的發展空間，他們會更激情的工作。
>>>>公開透明的擇優訓能制度
選擇優秀有潛力的技師，培養他們的能力，這其實就是在為自己培養儲備幹部，為自己開分店時培訓管理者。
但是，為了不引起員工的紛爭，需要給予每一位技師機會，設立一個公開透明的擇優訓能的制度。這樣有利於避免內部矛盾。
人才的培養不是一天兩天就能雕琢出來的，切忌急功近利。
招聘不是立竿見影就能招到合心的員工，切忌將就。
足浴店裡形形色色的人去人來，但是足浴沙發就在這裡，不離不去。
喜運來足浴沙發，十年匠心，放下浮躁，沉於匠心，專注於足浴沙發的研發與製造。
有足浴的地方就有喜運來！
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