一千個品牌商心中，有一千個新零售——自從馬雲2016年10月提出新零售的概念後，電商平臺、傳統商超、電商品牌、線下品牌，洶湧而至，都想搭上“新零售快車”。
但眼看著馬雲爸爸把新零售玩得風生水起，很多品牌商描貓畫虎，打著新零售的旗號，電商品牌去線下開門店，線下品牌嘗試做電商，卻沒真正領悟新零售，尤其是服裝行業，2017年，虧損、關店、業績下滑，依然是傳統行業的底色和主流。
是新零售不行嗎？當然不是。這些折戟的品牌商們，雖然看到了新零售的趨勢，卻沒有讀懂新零售的本質，玩砸了新零售的套路，狹隘的把新零售當作“線上同步鋪貨”。
品牌商到底如何玩轉“新零售”？他們不妨向奢侈品牌Gucci、Channel，以及快時尚品牌韓都衣舍學習，在線下，比“賣得好”重要的是“玩得好”，“香奈兒”在“秀場”發射了火箭，Gucci和韓都衣舍則開起了“不賣貨”的快閃店。
01、新零售：一半是海水，一半是火焰
新零售由馬雲首倡，玩得最好的新零售平臺，也是阿里系。
阿里的新零售大版圖中，淘寶為天，菜鳥為地，在業態上，原來在線上的電商平臺淘寶、天貓，以及阿里後來投資入股的銀泰、大潤發等等線下實體，是從1到n，把傳統的電商和傳統的商超升級轉型，納入新零售體系，是“以舊換新”的改良、升級。
作為阿里新零售集大成者的盒馬，則是從0到1，從無到有，以新零售為DNA，創造一個前所未有的零售新物種，是拔地而起的創造、顛覆。
上述佈局中，見效最快的無疑是盒馬，與那些自嗨的新零售企業不同，盒馬的坪效，能達到傳統零售行業的五倍，最早的一家店2000平米的銷售面積已經做到了沃爾瑪20000平米的超市的店的日均銷售，盒馬的成熟門店，已經實現盈利，這意味著盒馬的新零售模式已經走通了。
縱觀阿里的新零售佈局：線上線下融合、多業態並舉、天（淘寶等電商平臺）上地（菜鳥）上、大開大合。 驅動這個龐大體系運轉的根本動能是什麼？在前端，雖然業態非常多元豐富，但都是依靠數據和體驗驅動的，由此，才能實現“天上地下”一盤棋，形散而神不散。反過來說，阿里線上線下全佈局，可以拿到全鏈路的用戶數據，才能更好的實現千人千面的個性化貼心服務。
張勇說過，新零售的終極業態什麼樣，他也不知道。對於新零售的探索，來者洶洶，但跑得通的不多。很多服裝品牌，也跟風阿里，佈局線上線下全渠道，但玩得轉的寥寥。
就在4月中旬，位於前門大街的Zara門店停業。這當然不是Zara第一次關店，早在去年年初，Zara成都旗艦店，也是其在中國開設的第一家以全新店鋪形象打造的旗艦店，也草草關店。
關店的不止Zara，一月初Forever21關閉了中國首家標誌性門店。H&M則在去年9月關閉了其位於西單的旗艦店。2017年財報發佈後，H&M股價隨即下跌8%，創下9年以來的最低值。
全球快時尚品牌受到了中國電商和新零售的雙重衝擊，日子不好過，本土的很多服裝鞋包品牌，試水所謂的“新零售”，也未能挽救頹勢。
以300億港幣賤賣的百麗鞋業，早就佈局了電商，實現了線上線下渠道全覆蓋————但這樣描貓畫虎的所謂“新零售”，並沒有挽救百麗。從2014年到2017年3年間，百麗營收大幅下跌，利潤驟然下降，市值一路走跌，高峰時期，兩個月關了300家門店。
再來看看達芙妮。這家曾經輝煌一時的女鞋，曾經和百麗並稱為女鞋類別的雙雄，達芙妮被業界稱為女鞋業的“寶馬”，百麗則被稱為女鞋業的“奔馳”。過去三年，達芙妮關店3000家，三年間累計虧損19.3億港元，市值從頂峰時期的170億，一路下滑到如今的6.68億。
美特斯邦威，其2017年年度業績快報顯示，2017年淨利潤虧損3.06億元，較上年同期下降945.81%。在很多門店，美邦的顧客還沒有店員和導購多。
為何阿里的新零售平臺玩得紅紅火火，品牌商的“新零售”卻搞得悽悽慘慘？
02、快閃店啟示錄：玩得好才能賣得好
當百麗、達芙妮、美邦等服裝品牌賤賣、關店、業績下滑，試水新零售也處於“品牌商自嗨，用戶不感冒“的困境時，一些奢侈品牌，卻玩出了不一樣的新花樣。
一度走衰的奢侈品牌Gucci，竟然扭轉了劣勢，2018年第一季度收入大漲38%。對Gucci業績增長貢獻最大的就是包括中國在內的亞太市場（除去日本），這一市場的銷售額同比增長42.2%。
互聯網快時尚品牌韓都衣舍，在整個服裝行業不景氣的時候，也一線沖天，實現了逆勢增長。
中國的友商們與其垂涎Gucci和韓都衣舍的業績，不如學學他們新零售的玩法。
在中國服裝品牌紛紛到線下開店，佈局全渠道的時候，韓都衣舍的戰略選擇相當另類。作為一家成長、成熟於線上的互聯網品牌，韓都衣舍始終認為，開傳統線下店就是在開歷史的倒車。
但五一剛過，韓都衣舍竟然在杭州銀泰城開了一家線下店——不過，這家門店，並非傳統門店，這家店鋪是來玩的，不是賣貨的！
“奇妙零售節”作為韓都衣舍與天貓歡聚日聯手推出的快閃店，並非呆板無趣、正經嚴肅的傳統門店，其外形是一個UFO和兩個太空艙造型的超級裝置，酷炫前衛，科技感十足。未來艙內部，還佈置有體感遊戲互動區域，玩遊戲得積分可以換取優惠券。除了體感遊戲，還有VR繪畫，娃娃機互動等環節，有趣好玩。
一大早，快閃店門口就排起了長龍，一部分是外地趕來的韓都衣舍粉絲，另一部分則是在杭州本地讀書、上班的年輕人。他們普遍25歲上下，也是人們傳統印象中，韓都衣舍及國內各大服飾品牌在這個時代下的主要目標客群——“90後、95後”。
與韓都衣舍一樣，香奈兒和Gucci也都玩過快閃店。剛剛過去的4月，香奈兒上海K11購物中心，開設了首家彩妝品類“街機遊戲廳”快閃店。就在同期，在上海靜安寺，香奈兒還開了一家持續十天的快閃咖啡店，為了喝一杯全球首發、限量供應的Coco 咖啡，用戶和粉絲們擠爆了這家小小的咖啡館。
Gucci則和天貓在線上開設了一家虛擬快閃店，限量供應的貨品，包括falabella黑鏈手提袋等在中國大陸店鋪買不到的貨品。
常年開設的線下門店門可羅雀、顧客罕至，只開幾天的快閃店卻賓客如雲，好評如潮。線下店到底是為了交易還是為了體驗？業績不佳的品牌商們，到底該向香奈兒和韓都衣舍學習什麼？
03、新零售套路大不同：
品牌商向左，平臺商向右
無論是百麗、達芙妮還是美邦等等，他們的新零售之路都走偏了走錯了，根本原因在於，他們並沒有理解新零售的本質是什麼，還在用傳統的“賣貨”思維，再套新零售。也沒搞清品牌和平臺的新零售，完全是大相徑庭的，所以照搬阿里模式不奏效。
換句話說，在韓都衣舍之前，中國只有一個做新零售的平臺，和一堆只會空喊新零售口號的品牌。
覆盤下韓都衣舍的經驗，以及其他服飾鞋帽品牌商的教訓，我們可以得出以下結論：
第一，新零售的核心是消費者體驗，不是消費（交易）體驗。
中國電商業的成熟，四通八達的物流、送貨上門的快遞、客服小二的隨時在線服務、信用評價的決策參考、隨時退換貨的售後服務等等，在線上，就足以實現消費的完美體驗————也就是買得到、買得好、買得快，買得方便。
再縱觀很多服裝品牌的線下門店，老氣橫秋的貨品陳列（相比於無界的線上空間，貨品豐富度差很遠），千篇一律的導購體驗等等，並沒有提供超過線上電商的消費體驗，也沒有任何良好新穎的消費者體驗————所以，相比於電商平臺的旗艦店，這些門店壓根沒有提供任何不可替代性的消費者體驗，因此，消費者在家動動鼠標、摸摸屏幕就能完成購買，何必捨近求遠，上店買貨呢？
第二，韓都衣舍說為了賣貨的線下門店都是在開歷史倒車，這句話雖然有點武斷，但基本上沒說錯——開在線下的服裝門店，尤其是快時尚門店，確實沒多少存在價值。
為什麼呢？如第一點所述，他們沒有提供額外的服務和價值。其次，服裝行業，線下門店的坪效實在太低了。
線下零售和電商有個很大的不同，門店的面積不同，幾乎決定了運營成本。均攤到每平方米店鋪面積上的年銷售額，就叫坪效。坪效和客單價、流量、復購率、用戶密度等因素相關。
不妨對比個數據，中國紡織服裝協會提供的2017年數據顯示，紡織服裝行業，市場坪效平均為30253.47元/平米。
與此類比，一家商超的坪效運營好了，大概能達到6-10萬元/平米，而小米和蘋果的坪效分別為27萬元/平米和40萬元/平米。
為啥服裝業的坪效最低？很簡單，首先，服裝業在地理空間上的覆蓋密度小。
商超和盒馬的購物場景，都是家庭性購物，其用戶具有普適性，而服裝的主流用戶比較細分，比如韓都衣舍的主流用戶是90後和95後，那麼在同樣覆蓋的3-5公里半徑內，後者的用戶密度就遠遠低於前者。而且這些90後、95後早已經習慣了電商購物，品牌商開了門店，也無法把他們拉到線下門店購物。其次，服裝相對於高價電子產品，客單價相對較低。再次，服裝相對於商超等，購買、消費頻次低，你可能一週逛三次商超，但未必願意一週逛三次服裝店。
綜上，開設線下門店，確實是在開歷史倒車。阿里在線下佈局的大潤發、銀泰、盒馬、蘇寧等等，都和服裝行業品類不同，屬性不同，消費特點不同。
第三，新零售，不是簡單的從線下走到線上，或者從線上走到線下，只有真正懂得消費者為何從線下走到線上，才能真正的理解新零售。
韓都衣舍、香奈兒的快閃店為何在線下人潮湧動，在線上刷屏朋友圈、微博？
原因很簡單，因為這個快閃店提供了線上購物無法實現的體驗和價值。
香奈兒說，“一個女孩應該擁有兩樣，她自己和她想成就的。”在韓都衣舍的快閃店，VR體感遊戲酷炫十足，還能獲取優惠券，IP萌物又滿足了90後和95後爆棚的少女心，身在UFO和外星艙則能體驗“外星生活”的科技感等等。香奈兒的快閃咖啡店也是如此，模仿唇膏色彩和形狀的蛋糕、甜品，全球限量首發的咖啡，都具備不可替代的稀缺性，話題性也十足。
上述快閃店，都是以消費者為中心，洞察消費者體驗，滿足其精神層面的需求，看似好玩，長期就能實現好賣，而傳統的線下門店，還是以賣貨為中心，顧客早就產生了審美疲勞。
第四，覆盤了平臺和品牌商新零售的情況，我們可以得出一個結論：對於品牌新零售是線上商業智能算法驅動+線下更豐富更娛樂化的場景體驗，通過重構人貨場，不斷提升商業效率。
對於品牌商來說，無論是線上還是線下，用戶體驗將變得越快越關鍵，傳統的渠道思維和賣貨思維最終都應該轉向"以人為本"。
法國哲學家讓·波德里曾說過：“人們從來不消費物的本身（使用價值），人們總是把物品用來當作能夠突出自己的符號。”
如果你覺得波德里在胡言亂語，你可能無法理解用戶對某個品牌趨之若鶩的狂熱———服裝的功能性，遮體擋寒，幾乎每個品牌都能滿足，為啥有6000萬用戶成為了韓都衣舍的鐵粉，原因很簡單，就是韓都衣舍的好玩、有趣、酷炫，給她們帶來超越衣服功能本身的新鮮感、價值感、認同感和滿足感。
所以，新零售的旗號誰都能打，但要玩得轉新零售的套路，可真不容易。
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