如果現在發佈一項調查，詢問全世界的人力資源管理人員：人力資源管理幾大模塊中最難的是什麼？估計會有一半以上的告訴你：績效考評。美國的一項調查統計也顯示，僱員對企業績效考評系統的滿意率在30%以內。這也說明，要想把績效考評工作做好，是需要付出極大的心力的。那麼到底績效考評難在哪裡？很多人都會告訴你，難在目標設定、難在標準設計，因為這兩部分是整個績效考評工作的核心，當然還有其他一些影響績效考評效果的因素。
如果單純的從理論上講述如何進行目標和標準設計，我認為是完全沒有必要的，因為這方面的教科書已經不少了，可是並沒有從根本上幫助企業解決實際問題。因此我想通過對幾個企業在績效考評中實際遇到的問題進行點評的形式，來提醒企業的人力資源管理人員，你們在人力資源管理實踐中要儘量避免製造出類似的問題，如果已經面對這樣的問題，解決的思路是什麼。
問題一：考評指標設計的不合理。
某企業希望通過引進一些先進的管理理念使自己的企業擺脫家族式管理的模式，因此要求人力資源部對公司全體幹部員工實施績效考評。但企業的傳統觀念又使得企業在建立考評系統時沒有任何投入，因此人力資源部為了圖省事、省錢，就從書本上或者朋友處找來一些考評表格用。也就是把其他企業的一些現成的東西照搬，沒有與自己企業的實際情況向結合。說得詳細些就是企業在進行考評指標設計時並沒有對要考評的崗位實施崗位分析，考評指標同其工作目標、工作任務沒有緊密的關係，績效考評當然做不好。這是考評指標設計不合理的一個方面。
另外還有些企業在設計指標時，要求員工自己設計，這當然可以調動員工的工作主動性，但也忽略了一個最主要的問題，那就是員工的角色定位。員工對自己崗位職責的理解是從自身角度考慮的，我們很難要求一名普通員工能夠從公司的長遠發展角度思考問題，因此員工在為自己設計指標時，他更多的考慮的是我能做什麼、我能做到什麼程度。而忽略了我應該為公司整體目標的實現做些什麼？
點評：考評指標應該依據企業的戰略目標分解而來，應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確保考評指標是與工作目標、工作任務密切相關的，這樣的指標才有意義。
問題二：評價標準的不合理。
某IT企業要求售後服務工程師在為客戶服務時做到“及時趕到用戶現場”，並以此作為他的日常考評指標之一。在上級主管提出設立此指標時，大家都沒有提出什麼反對意見，但在考評時問題就出現了，因為沒有事先約定3個小時算“及時”還是12個小時算“及時”，大家都以自己內心對及時的定義對自己日常的表現進行評判，結果出現了主管不認同員工表現，而員工也無法接受主管評價的現象。
還有的管理者在訂立指標標準時，為了讓老闆高興，也為了能讓員工感覺到壓力，就把指標的評價標準定得很高。例如某企業產品開發部門，上一年度完成了2個新產品的研發，對於這個部門來講已經是一個不小的進步，如果公司各項資源能夠保證的話，新的年度完成3項新產品研發應該沒有問題。但是，在制定今年的目標時卻要求他們完成5項新產品研發。這種過高的指標直接造成的後果就是：大部分的員工不再努力工作了，反正努力了也完不成目標。
點評：在評價標準設計時應該儘可能的使標準量化或可衡量化，並且要事先使雙方明確，以免使員工有“秋後算賬”之感。而且在制定量化標準時還需注意，正確的指標標準應該是：讓多數員工努力工作可以實現的，部分員工全力工作能夠超出的，這樣的指標才有激勵性。
問題三：給員工下完指標就以為萬事大吉。
小張最近剛剛被提拔為部門的經理，內心裡不免有些得意，總覺得自己在公司的發展將是一帆風順的，因為小張所在的部門已經連續幾年超額完成公司指標，小張的前任就是因為這個被提拔為公司業務副總的。前任的經歷給了小張一顆定心丸，“我可以站在巨人的肩膀上輕而易舉的成功”。但當第一個月的業績報告出來後，小張傻了眼，部門的目標完成情況出現歷史性的下滑，只完成了80%。小張很困惑，找到前任訴苦：我是按照你一貫的做法給他們下的在上月基礎上增長5%的指標，為什麼你以前都能完成，到了我這就完不成了呢？小張的前任只問了一句話就讓小張大徹大悟：“你及時跟進目標的進展程度了嗎？”
點評：作為一個管理者需要給下屬制定切實可行的目標，但更主要的是在下屬完成目標的過程中，及時給予下屬工作方法上的指導，監督督促下屬目標完成的情況，在預計到下屬目標完成有困難的時候，幫助下屬分析原因、找出對策。而不僅僅是制定了一個你認為合理、下屬也接受的目標就萬事大吉了。
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