財務部在業務的眼裡是後臺部門，是機關。財務工作一般不能直接為公司創造價值，財務工作的價值需要通過業務來體現。因此，財務人員要具備服務意識，主動把業務當作自己的客戶。財務工作要做到為經營服務，為一線服務，為作戰服務。財務人員的服務意識要由被動轉為主動，預先謀劃、特事特辦、事後規範。
如果企業集團做部門滿意度測評，排倒數第一的大概非審計部莫屬，財務部排倒數第二的概率較大。審計部是監督部門，屬於找麻煩、挑刺的工作性質，不受待見好理解，財務部為何也是如此呢？財務部的工作具有雙重屬性，既有服務，又有監督，如何平衡好這兩方面的職能是有難度的。所以，不少財務人員常常抱怨自己的工作不好乾，易受夾板氣。
一、財務工作不合時宜的表現
拋開財務工作性質不說，財務人員也需要從主觀上找找原因。
（一）較真得罪人
如果企業制度流程不健全，或制度流程執行不到位，經營中必然會湧現出各類問題，這些問題最終都要流向財務部。看到問題，別的部門或許能裝聾作啞，財務部不能。如果財務部想在末段矯正問題，多半會觸碰到各種利益，得罪人、激化矛盾就在所難免了。
（二）監督與服務對立
財務的服務職能與監督職能孰輕孰重、如何把握，這會影響到財務部的觀感。根據我的觀察，有不少企業財務部的服務職能做得並不到位。財務部最容易發生紛爭的窗口有兩個：費用審核窗口、開票窗口。發生爭執時，財務人員往往振振有詞，“你們的做法不符合財務制度的規定”。之所以會發生紛爭，我相信不是財務人員無理取鬧。這種爭吵即便財務人員有道理，但多少也會讓人覺得不恰當。
（三）濫用謹慎性原則
還有一個現象值得財務人員反思，濫用謹慎性原則。以資金支出審批流程為例，審批流程有變得越來越長的趨勢。從內控的角度看，有三個人審批作相互牽制，資金支出的風險是能控制住的。為何需要設置一長串的審批人呢？
我曾寫文章分析過這種情況。很多財務人喜歡打著加強內控的幌子，肆意把簽字流程拉得越來越長。多出來的籤批大體屬於三類情形：
1財務對業務思考不夠，沒有對有效籤批人進行識別。本來只需要三個人籤批，因為不清楚是哪3個人，結果就設計成了13個人簽字了。設計者的意圖是隻要13個人含住了這3個人，風險就控制住了；2把知情權與審批權混同了。有些領導需要知情權，不需要籤批。財務在設計籤批流程時，沒有考慮此中差別；3財務基於免責的考慮，以增加審批環節降低自身風險。
把簡單問題複雜化就像魔怔一樣，幾乎會成為管理的趨勢。這種趨勢等於默認追求內控安全可以損害部分運作效率。須知，濫用謹慎性原則的做派無異於給業務設置障礙。長此以往，財務部就成了別人眼中沒事找事的主。
（四）不敢承擔責任
2015年11月，華為財務因《一次付款的艱難旅程》，被任正非先生簽發電郵怒斥。任總說，“據我所知，這不是一個偶然事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存，毛將焉附。”
《一次付款的艱難旅程》背後反映的是財務人的小心眼與趨利避害的算計。按流程審批，我沒有責任；不按流程審批，做成了事自己沒有功勞，做壞了要承擔責任。說白了，是財務人員不願承擔責任耽誤了事情。
制度流程規定的是例行性事項，突發事項、特殊事項如何處理呢？等到修訂制度流程後再處理嗎？等到層層請示報批後再處理嗎？這麼做可能貽誤戰機。僵化執行制度流程，這是一種收殮式的管理思維，企業會失去冒險精神，不敢開拓新的業務。
回到華為的案例，財務人員正確的做法是，根據自己的經驗與職業判斷，看這次付款是否對公司有利，如果有利，就應該特事特辦。
這麼做，不算逾矩，華為的管理理念是支持的。早在2008年，任正非先生就做了《讓聽得見炮聲的人做決策》的講話。華為《財經崗位行為承諾》第二點要求就是“敢於承擔責任”。
二、財務人員應提升服務意識
十年前華為財經管理部曾要求財經人員接受業務人員諮詢時做到“首問負責制”。業務人員郵件發給誰，電話打給誰，就由誰負責解答他的問題，即便這個問題不在自己的職責範圍內，也是如此。答不上來時，負責解答有兩種方式，一是諮詢別人找出答案後告訴業務人員，二是告訴業務人員誰能解答這個問題，並對接好聯繫方式。
首問負責制的精髓是節省業務人員的時間，讓他們能心無旁騖地在一線作戰。財務人員身處後端要多當擔，要為之分憂。
在業務人員的眼裡，財務部是後臺部門，是機關。何謂機關作風呢？幾句話就可形容，門難進、臉難看、話難聽、事難辦。財務人員可以對照這幾句話，看看自己身上是否有機關作風作怪。
以費用報銷為例，沒有發票能到財務報銷費用嗎？相信大多數企業的財務部門都不會同意，沒有發票何以證明費用真實發生了呢，財務這樣規定可厚非。再則，這不是財務在設置壁壘，而是稅務有以票控稅的要求。現實中存在發生了費用不能取得發票的情況嗎？估計沒有人會否定。
既然存在這樣的情況，財務一刀切地規定“沒有發票不能報銷”，是否過於武斷呢？這樣規定是否是機關作風呢？
我這麼說，不是要否定“憑票報銷”的規定，而是想強調做出這一規定前財務人員要多替業務考慮。監督職責無可非議，但監督與服務是對立統一的。
還是以無票報銷為例，現有的情形如何規範，新出現的情形如何留出通道，這是財務人員要預先考慮的，並應在制度中予以明確的。財務正確的做法應該是預先謀劃、特事特辦、事後規範。
1預先謀劃：主動走出去，瞭解公司的例外事項，把例外事項的處理制度化、流程化。並通過培訓向業務人員宣貫。2特事特辦：對於沒有事先預料到的例外事項要視情況履行例外審批程序，而不能拒絕了事。3事後規範：對於新發現的例外事項要及時總結，將之形成方法論，形成制度流程，將例外變成慣例。
財務與業務是一體的，財務工作的價值要通過業務來體現。業務在攻城略地時、冒險時，財務不能隔岸觀火、視若無睹，而是要勇於助陣，一起祝捷。這需要財務人員正確認識自己的工作，放低身段，把機關作風轉變為服務意識。用華為的話講，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”
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