關鍵績效指標是企業管理的重要組成部分，採用科學的方式對企業進行關鍵績效指標評價，對公司的發展具有極其重要的作用。
但是在很多公司，關鍵績效指標都屬於極其薄弱的一環，有的公司壓根不重視，還有的公司搞到一半就沒有精力再堅持下去。
公司一切整體的管理和運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。而關鍵績效指標更是管理體系的重中之重，正確的運用本書所講的關鍵績效指標體系，必然是組織和員工共同受益。
接下來的60條操作指南獻給大家，讓我們跟隨著本書的腳步，來完善最適合你的關鍵績效指標吧！
1. 將績效評價指標分為兩大類：成果指標和績效指標，其中又包含關鍵成果指標、成果指標、績效指標、關鍵績效指標。
2. 關鍵成果指標對管理層來說用處不大，對關鍵成果評價指標最終負責的人是公司的首席執行官。
3. 每一個企業都應該有一個管理情況報表，根據評價指標的重要性來報告一個月內各個階段公司的進展情況。
4. 通過觀察你的公司，你會發現關鍵績效指標要麼是評價當前經營活動的指標，要麼是適應未來發展要求的指標。
5. 關鍵績效指標要時刻準備好即時性報告，甚至使發現的問題在下一個工作日就得以解決。
6. 關鍵績效指標重點關注上週、上個工作日、今天，以及下週、未來兩週計劃進行的活動。
7. 在向公司全面推廣實施該評價指標之前，先在小範圍內進行試點。
8.固定的年度績效合同註定會走向失敗。
9.公司應該任命一個首席評價官，直接向公司的首席執行官彙報工作。
10. 關鍵績效指標項目是機構內部的項目，應該由一些對機構情況及成功因素瞭如指掌、有經驗的員工來實施完成。
11. 戰略映射的一個重要的組成部分是一種因果關係的“簡化”運用，它導致了許多績效評價指標項目的失敗。
12. 每一個績效指標都有一個陰暗面，也就是負面的結果。一個無心的行動就可能導致績效不佳的情況。
13. 任何一個企業振興項目的發展都取決於領導力的水平。
14. 不存在競爭，只存在更好的解決方案。
15. 我們執行無用的任務，我們融入無用的流程，我們參加無用的會議，我們監控無用的指標，我們撰寫無用的報告，而這些現象之所以存在，只是因為上週、上個月、上個季度公司就是這樣做的。
16. 人事措施是一切機構的中心，是一流企業必不可少的重要組成部分。企業發展中如果想要進行變革，人事資源管理是重要的一環。
17. 招聘是一個生死攸關的決策，必須認真對待。
18. 在每個團隊中，20%的人績效最佳，70%的人表現良好，工作踏實，而剩餘 10%的人不具備在該企業取得成功的技術水平是錯誤的招聘。
19. 戰略是企業計劃實現企業願景的方式。在激烈的競爭環境中，你的戰略將把你的企業同競爭者區分開來。在公共事業部門，你的戰略將決定你為實現預期結果而組織資源的方法。
20. 理解使命、願景、價值觀和戰略之間的差異是至關重要的。
21. 願景是企業在一個特定的時間段內力求實現的目標。願景陳述更為詳細地說明了未來的時間段，以及企業的未來狀況。
22. 你需要用情感因素贏得人心，推介變革
23. 我們需要向企業的員工授予權力，尤其是那些工作在“第一線”的員工更應該被授予權力。
24. 為了能夠成功提升績效水平，我們需要在管理層、工會、員工、關鍵的供應商和關鍵的顧客之間建立一種有效的合作伙伴關係。
25．項目失敗的原因在於領導者選擇錯誤。
26. 小規模的、受過良好培訓的團隊取得成功的可能性最大。
27. 很少有人能夠做到“第一次就正確”，做任何工作都需要不斷地在實踐中進行調整，彌補不足，逐步完善。
28. 高級管理團隊的承諾和投入意味著高級管理團隊需要每週留出一定的時間來執行一些工作任務
29. 關鍵績效指標項目必須找到合適的窗口，讓高級管理團隊有時間投入變革流程。
30. 開發企業內部資源，讓他們有時間發展成為評價指標的專家，這是至關重要的。
31. 一個常見的思維誤區是認為績效評價指標的主要用途是幫助管理企業戰略舉措的實施。相反，績效評價指標的主要目的是確保企業員工的工作時間重點關注企業的關鍵成功因素。
32. 讓員工承擔自己的責任，與企業運營的關鍵成功因素協調一致，正是管理的黃金定律，是現代管理學的精髓。
34. 尋找評價指標的任務通常會落在一名普通員工的頭上，而他很可能根本就不清楚如何尋找一個能夠產生適當行為效果的評價指標，最終只得在最後一刻應付了事。
35.評價指標需要隨著團隊績效的變化而不斷改善，而且今後的工作重點可能關注其他一些產生問題的領域。
36. 確定適合企業層面的評價指標，能夠對企業產生深遠的影響，鼓勵採取及時的行動，將日復一日的工作與企業的戰略性目標緊密聯繫在一起。
37.不要忽略團隊成員的主人翁精神。
38. 如果首席執行官、高級管理團隊的全體成員以及管理人員每天關注關鍵績效指標的實施，員工自然也會紛紛效仿。
39. 近年來，數字可視化的重要性日益彰顯出來。會計和管理者根據自己的想法憑空設計彙報格式的做法已經不適應時代發展的要求。如何顯示數據已經成為一門科學。
40. 由於董事會的作用是治理而不是管理，向董事會提供關鍵績效指標顯然是不恰當的。
41. 團隊績效評價彙報用來檢測團隊自己的績效。
42. 關鍵結果指標的最佳彙報形式是通過儀表盤來進行。
43. 圖標數據是理想的公示形式，因為它們可以告訴你什麼是好的，什麼是合適的，什麼是不需要提供核心數據就能進行改進的。
44. 每月向員工提供一份某種形式的圖標彙報是一個不錯的主意。只有企業內部人士才會更好地理解和利用這些信息。
45. 作為企業的首席評價官，你需要一位導師，或者，按照傑克·韋爾奇的建議，你需要一群導師。
46. 組織一流的工作研討會是一項可以後天習得的技能，毫無疑問，有經驗的促進者會有自己獨特的成功方法。
47. 絕對不要把新的工作任務分配給新員工。
48. 很少有企業能夠：恰當地描述成功因素，從戰略目標中分離出成功因素，篩選出關鍵成功因素並向員工傳達關鍵成功因素。
49. 如果企業尚未通過全方位的實踐工作來了解企業的關鍵成功因素，績效評價指標將成為一個隨意的流程。
50. 關鍵績效指標團隊和高級管理團隊需要將精力集中在如何界定 10 個關鍵成果指標、80 個成果指標和績效指標，以及 10 個關鍵績效指標這些重要的事務上。
51. 更新的工作相當重要，絕對不能簡單地委任給一個項目團隊之外的系統管理員去完成。
52. 當今的商業模式是能夠被複制的，只要在複製的過程中注意自己所選擇複製的目標和施行復制的過程，那麼複製一個成功的商業模式也並非不可能。
53. 要知道任何一種優秀的商業模式在日趨成熟的過程中，都付出了高昂成本，甚至是歷經磨難的，這些經驗都是無比珍貴的。
54. 績效評價的主要目的是要監測企業戰略舉措的實施。
55. 關鍵績效指標數量很少。
56. 每一個行動或者決策都會對公司其他某個方面產生影響。
57.如果將公司看成一臺帶有槓桿和按鈕的機器，你可以通過拉動槓桿、按動按鈕來實現預計的行動，同時也會對其他部位產生反作用力（如汽車發動機），那麼因果關係的思想則會發揮作用。戰略映射是我們頭腦中認為的企業如何運作的模型，但實際上，如果運用不當，它就會變成危險的武器。”
58. “經驗 + 知識 = 專業技能。”
59.放棄那些無效的流程
60. 只有當首席執行官熟知各種評價指標並熱情地研究評價指標時，企業才有機會在 21 世紀高效地實施評價。
本書思維導圖：
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