德魯克先生說：“管理者不同於技術和資本，不可能依賴進口。”管理者只能培養。
阿里把中層管理者視為企業的腰部，挺直了，頭才能靈活，那阿里是怎麼培養中層管理者的？
從管理的角度來說“高層管理者，做正確的事；中層管理者，正確地做事；執行層人員，把事做正確”。
中層管理者作為企業的樞紐，不僅承擔著績效實現與決策執行的重任，還要做好基層管理者和高層之間的溝通工作，既要承上啟下，又要獨當一面。
阿里的中級管理者分為叫腰部管理者，阿里把中級管理者比喻成企業的腰，因為要挺直了，頭才能靈活。
腰部管理者是指M4總監～M5資深總監，已經有一定的管理經驗，要求管理者從帶一個小團隊到帶多個團隊，從原來的執行到資源整合協調。
什麼才是好的中層管理者？阿里定義出了中層管理者的能力模型：快速應變、迭代創新、群策群力、協作共贏、把握關鍵。
阿里如何幫助中層管理者用正確的思維和方式把事情做正確？
阿里定期開設培訓課程培養管理者的思維和領導力，甚至自主研發了課程來培養管理者的心力，還會通過“一帶一”的方式來培養管理者，甚至採用輪崗的方式，鍛鍊中層管理者的管理和協調能力，提升他們的邏輯思維方式和素質。
1 賦能之術：工具 & 方法論
阿里實行“外招內養相結合，同時側重於內部培養”的策略。阿里巴巴集團學習、培訓體系的特點是：知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識只是信息。所以，阿里巴巴的培訓的內容無論是專業或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團業務場景和組織歷史。
1、“俠客行”
阿里開設了“俠客行”課程，面向阿里巴巴集團一線管理者的培養，分別以業務線和層級進階推進管理學習的覆蓋，培養了近百名內部管理者講師。
根據阿里巴巴集團“管理能力圖譜”，自主研發了管理者的進階課程體系，輔以部分引進課程；通過“課上真實案例演練+課後真實作業練習+課後管理沙龍”的不間斷學習方式，保證持續對焦管理者在“角色與職責”上的統一認知；根據不同管理場景與複雜度，輸出完整的領導力提升方法論和應用技巧；並在俠客行“管理沙龍”形成良師益友之間共同的語言、心力和能量場，其中“良師”是指資深阿里管理者，“益友”是指同期管理者。
2、3A計劃 & “阿里夜校”
3A計劃是阿里巴巴公司提供給管理人員的特色學習構架，是管理人員的必修課。3A計劃是指：
管理技能計劃，主要是為剛開始走上管理崗位的年輕管理人員而設，是一些基本的管理技能。
管理發展計劃，主要面向擔任管理崗位2～3年的資深經理人員。
領導力發展計劃，面向更高一層的管理者所開始的額外學習強化和提升，主要是總監及其以上的管理人員。
阿里巴巴公司還有專門針對不同對象，研發了用以強化學習的“阿里黨校”和“阿里夜校”。
“阿里黨校”是為公司總監級別以上的管理者所專門開設的額外的強化學習和提升，其關注的重點不再是日常管理，而是領導力建設和戰略眼光的培養。阿里巴巴高層曾學習《歷史的天空》這部電視劇裡講述的精神。這部電視劇裡講述了姜大牙從農民到將軍的成長過程。阿里巴巴希望員工像姜大牙一樣，不斷改造、不斷學習、不斷創新，只有這樣企業才能持續成長。
“阿里夜校”所要強化的對象則是公司年輕的中基層管理人員，旨在提高管理能力。管理者可根據自己的時間安排挑選最適宜的學習期次，但是最終必須修完所有的科目。阿里巴巴建立的幹部內養制度有針對性地提升各職級員工能力，使阿里巴巴公司在激烈的市場競爭中脫穎而出。
3、工作坊的實操課程
阿里會通過工作坊的形式給中層管理者們上一些實踐性比較強的課程。比如幫助管理者全面分析和掌握團隊現狀的工具六個盒子，幫助團隊統一戰略的共創會等，同時也教他們做人才盤點和戰略分析，並對一些熱點的管理話題和文化現象進行討論。
其中，六個盒子，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內部視角、不斷檢視業務實現過程的利器。阿里有句話“不管業務和組織架構怎麼變，六個盒子跑一遍。”六個盒子可以幫助中級管理者“盤點現狀”、“打開未來”，以及搭建起現實與未來的橋樑，幫助建立業務團隊的組織大圖起到了全面瞭解自已的關鍵作用。
而共創會和通混曬是指，面對具體業務場景的時候，通常以會議的方式達到共創的效果，就是為大家搭建一個“場域”出來，讓團隊的夥伴們可以在這個場中開放、投入的討論我們作為一個團隊要去哪裡，怎麼去； 在明確方向後通過“通混曬”確保目標清晰、一致的傳遞到各個層面，大家可以圍繞目標有效協作。共創會和混曬通也是中層管理者的必備技能之一。
除了這些培訓外，阿里還有一個學習平臺，是為全體阿里人提供內部學習和交流平臺。在這裡，所有阿里人可以自由報名參加線下培訓；查閱過往學習沉澱的視頻、文檔；可以創建學習計劃，監測管理學習的進度；通過即時問答系統得到答疑解惑。
2 修煉之術：聞味道、照鏡子、揪頭髮
2010年5月，阿里巴巴開發出腰部力量提升項目“揪頭髮”、“照鏡子”、“聞味道”。
阿里巴巴要求中層的管理者具備三項最核心能力：“眼界”、“胸懷”、“心力”。如何具備這三項能力?2010年5月，阿里巴巴開發出腰部力量提升項目“揪頭髮”、“照鏡子”、“聞味道”，培養中高層管理者在組織中發展與成長的方法與思路。
通過“揪頭髮”鍛鍊一個管理者的“眼界”，培養向上思考、全面思考和系統思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”，從更大的範圍和更長的時間來考慮組織中發生的問題。
通過“照鏡子”修煉一個管理者的“胸懷”，管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內心的強大，管理者需要是融入的，因為需要通過“上通下達”來推薦企業與組織的發展，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。
通過“聞味道”修行一個人的“心力”，任何團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現與放大。一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣，無形無影但無時無刻不在影響每一個人思考和做事的方式，尤其影響團隊內部的協作以及跨團隊之間的協作。
管理者的三板斧，力在塑造一個內心強大的，視人為人的，使命驅動的優秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業管理團隊的梯度成長和發展的基礎，並在管理者成長中，真正促進整個組織的成長。
3 輔導之術：我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看
管理者是建立組織的火種，只有大量儲備幹部，組織才能保持強大的戰鬥力，避免因擴大規模而造成整體實力的下降。
英特爾公司為了保持公司文化和輝煌成就的延續，採用了“一帶一”的方式去培養經理人，這種方式的成效最有力的證明就是英特爾4位赫赫有名的總裁都出自於公司內部，英特爾公司曾經的CEO格魯夫曾說，任何管理者的那部分關鍵工作就是為繼任者鋪路，而英特爾公司對人才的最高要求並不是經驗，而是學習的能力。
阿里巴巴集團除了一如既往的提升和引進外部人才之外，還大力推進走出去的人才戰略部署，同時加強各關鍵部門的人才儲備。不僅馬雲在培養接班人，主管級以上的人也要培養接班人。
通過讓各級崗位管理者“一對一”地培養接班人，阿里巴巴的人才梯隊越來越壯大。這使得集團在快速擴大業務規模的同時，不再出現各事業群爭搶人才資源的窘迫局面。各個崗位都有足夠強大的替補隊員來填補原領導離任後的空白。就算老功臣離開了，新幹部也能繼續保持部門團隊的高效率，不至於造成業績下滑。
4 管理之術：向下看兩級，向上看兩級
中高層管理者最容易出現的問題有本位主義——屁股決定腦袋，其次是急功近利——撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡，還有就是圈子利益——山頭林立各自為戰，大團隊的戰略與小團隊的發展的取捨。 一個好的中高層管理者在思維上，至少要有開闊的眼界、寬廣的胸懷。
阿里的管理方法有一個 “向下看兩層”和“向上看兩級”。“向下看兩級”要看直接下屬和再往下一層的下屬，讓下面的兩層都可以直接聽到你的聲音，減少溝通環節在關鍵業務信息傳遞過程的衰減。通過這個方式，大家可以達成很好的理解，解決協同的問題。
“向上看兩級”把自己拔高到上一級和上級的上級的位子考慮問題，不只是坐井觀天。比如你是總監，最好就把你的位置移到VP（副總裁）層次上。更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的。你想，假如我是這個VP，我該怎麼做？你這時會發現一切豁然開朗！
為什麼說到了中層管理者以後特別重要的是往上拔一層的能力？為什麼需要你站在老闆的角度思考問題？因為只有這樣，你才會有跟平行部門合作的可能性。否則每個人都在自己的地盤上轉悠，這樣是不可能跟別人合作的。
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