楚小神
作為領導如何有效的培養下屬，其實重點就在於如何有效地識人，知人善任，並在用人過程中充分激發下屬的積極性、發揮出最大潛力，並使下屬建立起對組織的歸屬感和認同感。在具體的業務操作層面這其中就包括了對下屬制度上的約束，工作上的分配與考核，關係上的協調與溝通，方法上的激勵等。
1、 要根據下屬的能力來分配工作任務
領導應該熟悉自己的每一位下屬的特性：他的學歷專業是什麼？擅長什麼？具備哪些職業技能？個性如何與愛好是什麼？協調能力與溝通能力以及表達能力怎麼樣？性格較外向還是較內向等？只有瞭解這些，在分配工作任務時，把業務和員工的能力以及發展潛力適當的匹配。
2、 放手讓下屬去做，給到充分發揮的空間
很多領導都喜歡親力親為的做事，即使分配工作任務給下屬了，也會不自覺的把下屬的工作也完成了。還有一部分領導還沒有到驗收結果的時間，卻常常沒有計劃的追問下屬關於工作的完成情況？這會在很多時候不但會影響下屬的自尊心與積極性，還會阻礙下屬的成長。領導在指導下屬時，要擺正自己與下屬的位置，要儘可能讓下屬獨立完成任務，好讓他們從實踐中多磨練提高自己。
3、 對不同階段的下屬，給予不同的指導與關懷
比如面對剛畢業的大學生要指導他們建立工作模式，儘快的熟悉組織與部門環境，融入職場大環境。對職場新人來說，可以視完成情況逐步提高工作的難度，讓他們快速積累經驗。而對於職場老人，則重點在於把握他們當下的需求，激發他們的職場積極性與主觀能動性。
4、 讓下屬從工作中得到滿足，從而產生自信
工作中，領導不僅要從業務層面讓銷售得到經驗上的成長與滿足，更要在人文關懷上給到銷售幫助、激勵與關懷。通過雙重層面的滿足，不僅讓員工在業務技能方面有所成長，更幫助員工逐步建立起職場自信心與信任感。
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這個問題很大，而且很正。說它大，是因為培養下屬的方式太多了，每個領導都有自己的一套做法，很難說哪種做法更好；說它正，是因為對於領導來說，培養下屬是一項極其重要的工作。正如傑克·韋爾奇的那句名言，“在你成為管理者之前，你成功的標準是使自己成功；在你成為管理者之後，你成功的標準是使別人成功。”此處的管理者，指的就是我們常說的領導。
按照我的個人理解，培養下屬的方式只能因人而異因地制宜，無法歸納統一，人們彼此之間能借鑑的，也不是具體方式方法，而是整體思維意識。所以在這裡，也沒法細談具體辦法，只能梳理一下整體脈絡。我認為，作為一個領導，要想有效地培養下屬，必須把握好以下的5大原則。
第一，給足夠的壓力，提升下屬的工作能力。
領導培養下屬的第一步，基本上都是從工作能力入手的，下屬只有把本職工作做得很出色，才具有培養的基礎。一個連自己的本職工作都做不好的下屬，是不值得培養的，所以提升下屬的工作能力是首當其衝的任務。
如何提升下屬的工作能力呢，就是當領導不斷給他工作壓力，因為壓力帶來動力。請注意，如果你想刻意培養某位下屬，請給他“足夠”的壓力，而不是“適當”的壓力。我始終認為，只有對人才充分使用，才能激發人才的潛力，管人要嚴，用人要狠，同時對人要好。當然了，任何事都要把握一個度，“足夠”的意思是要把培養對象區別於一般下屬，但絕不是“超負荷”。
第二，給充分的機會，錘鍊下屬的溝通能力。
請相信，工作中的一切問題，都是溝通的問題，但凡出現工作失誤或工作事故，“溝通不到位”肯定是一個重要原因。職場中的各級管理者，起著上傳下達的重要作用，因此對溝通能力有剛性要求，職位越高，對溝通能力的要求就越高。所以要想把下屬培養成獨當一面的人才，就必須重視對他溝通能力的培養，不管是開會還是做事，請有意識地創造機會，去錘鍊他的溝通能力。
第三，給擔責的事項，構建下屬的結果導向。
要想把下屬培養成一個合格的人才，就要在他的頭腦中種下結果導向的種子，因為結果導向強不強，直接決定著他的執行力強不強。一個人的結果導向如果有問題，那麼他的執行力就一定有問題，而執行力有問題的人，是不值得培養的。所以你作為領導，可以有意識地讓下屬去獨立負責一些事項，並告訴他拿結果來說話。據我所知，大家現在認可的那些成功人士，都有一個思維習慣，不給失敗找藉口，只為成功想辦法。說白了，這其實就是結果導向的直觀體現。
話說回來，重視結果並不是說要忽略過程，事實上，過程如果做得不對，結果肯定好不了。對於一般下屬，領導要重點把控過程，對於重點培養的下屬，就要強調結果。在結果說明一切的今天，請務必把結果導向牢牢樹立在心中。
第四，給表現的舞臺，激活下屬的創新能力。
創新是一個永遠都不會過時的關鍵技能，不管是在日常事務中，還是在管理工作中，創新都非常重要。一個人有沒有創新能力，在平時的工作中是能看出端倪來的。有創新能力的人，能更靈活地解決問題，其個人氣場往往比較強大，這樣的下屬就值得你投入時間和精力好好培養了。
第五，給思考的空間，培養下屬的格局意識。
這一點看似虛頭巴腦，實際上也很重要。現在人們做事情，都習慣先講大局觀，其實就是指一個人的格局意識。這個東西比較務虛，很難用語言來表達清楚，大概可以解釋成站在更高的地方來看待眼前的事情，站在未來的角度來對待今天的工作，從而達到從整體上把握分寸的意思。當一個人的格局意識足夠高時，就不會犯致命的失誤或者原則性錯誤。怎麼做到這一點呢，個人認為，當領導的要多給下屬深度思考的空間。
總而言之，對於領導來說，培養下屬是職責所在，請把這件事重視起來，當成自己的重要工作來做。以上所說的，是領導的思維原則，有了這些原則做參考，就能少做無用功，少走冤枉路。至於那些細緻具體的培養方式，就只能見仁見智了。
陳向東
領導的本質就是管理自己，領導別人。大家好，我是職場問答達人九品職麻官，相信很多人都喜歡當領導，也很想當領導，但是有一種領導，估計很多人又不屑一顧，那就是“光桿司令”，也就是手下無人的那些領導，所以探討領導如何有效培養下屬，我覺得還是很有必要。
那麼既然是培養，而且是有意的、有針對性的培養，我覺得領導和下屬之間充分的溝通和了解這個是前提，因為只有充分的溝通和了解對方的優缺點以後，才能明確具體的培養方式和培養途徑，比如你下屬明明偏內向適合搞研究，但是你卻喊他去做銷售，這樣的培養方式不但不是培養，反而可能毀了他。
在和下屬相互充分溝通和了解的基礎上，我覺得作為領導，想要培養下屬就要給他一定自主的平臺和空間，讓他在這個平臺上充分發展，並且最好能夠設定一定的成長路徑，能夠讓他看到希望。而且，給他平臺的同時，我覺得作為領導，還應該給下屬足夠的寬容，就是寬容他犯錯，只要不是原則性的問題，小的錯誤不必過分糾結，這足夠的容錯機制，相信他內心會很感恩於你。
當然，一般說到想要培養和留住人才，除了感情留人，還有待遇留人，就是說你光憑打感情牌，下屬是不一定會完全領會的，所以必要的時候，打幾張待遇牌，相信效果也會很不錯呢。
九品職麻官
第一、制定規則：作為領導必須要有自己的管理模式，建立自己的管理規則（以公司管理制度為基礎），讓員工明白某些事項是自己拍板決定。
第二、讓員工單獨負責一個項目或區域，打磨員工，讓員工自己創建自己的思路。一般問題扔給員工自己解決，當然不能超出一定範圍。就是所謂的放權，放權的同時去關注該員工的能力。
第三、張弛有度：員工好的一面去鼓勵，不好的一面不要過度敲打，通過談心和交流來分析員工工作中的問題點，讓員工瞭解自己的缺陷並加以改進，讓員工有更大的提升空間。讓員工有動力有熱情去工作。員工會逐步去獨當一面。
意天客
首先，你得確認培養下屬是什麼方向，你的助手還是某單項工作的得力部下。
培養下屬首推團隊協調能力。
其次，專業能力，起碼在某一方面要成為領頭。
三、遵守制度、敬畏規程。
四、襟懷坦白處事公正。
五、敢於承擔責任。
六、要有包容、寬容的心態。
曉西關
我個人認為，只有在實踐中才能磨練出更好的團隊，也只有在實踐中才能發掘更好的下屬。
白孩兒-
仁者見仁，智者見智。你是個什麼樣的領導？下屬是個什麼樣的人品？都要就事論事、就人論人，不可一概而論。這事沒有正確答案，只能隨機應變……
