作者 | 郑大奇 出品 | 首席人力资源官智库
最近，我在为一个某行业头部企业操作HR高管职位的猎头项目，其中关于候选人职位安排的事情，让我感慨颇多。那就是大型企业（动辄几万员工或几十万员工的企业）的HR VP或高管应该设几个？HR部门的组织发展有没有人关注？
这不禁让我想到了HR for HR这个在中国还有些陌生的词汇。过去两年，在我操作的HR职位中，有涉及到HR for HR的职位，是某几个头部互联网巨头的需求。而看到康奈尔大学一个CAHRS的组织所做的几期关于HR for HR的企业圆桌讨论，让我想到了今天这个文章的标题。
是的，中国的首席人力资源官（CHRO）们，我们是时候该谈谈HR for HR的话题了。
2004年前后，我在TCL集团总部担任e-HR经理，时任集团人力资源总监虞跃明先生还把摸清集团人力资源队伍状况、提升人力资源管理队伍能力这样的项目交给我所在团队负责。那时候TCL全集团HR和行政队伍，应该有500人以上。当时我们与清华大学郑晓明教授合作，开展了一个人力资源队伍能力素质模型的项目。应该说，这是比较核心的HR for HR工作了。
那么，在16年后的今天，我们真正重视HR for HR了吗？根据我所了解的状况，很多企业应该还没有。我想谈谈关于HR for HR的六大问题。
首先，是HR for HR的定位问题。怎么定位，决定了我们是否重视HR for HR，以及是否真正到认识到了这一职能的价值。
今天，在中国，各行业头部聚集型企业越来越多，HR队伍动辄几百人甚至上千人；就算我们一个3000人以上的企业，人力资源体系的队伍也至少30人以上。当我们的HR同学征战在业务条线的各个前方的时候，我们HR自身的职业发展、心理健康、激励关怀、武器装备等等，有人真正关注吗？
在今天这个经济形势跌宕起伏的时代，HR面临的挑战越来越大。而我们的HR队伍是否有足够强的战斗力、专业性，是否有跟得上时代步伐所要求的科技装备，是否有多元化的、容纳了各个领域顶尖高手的人才来源机制，决定了我们CHRO所带领的HR团队，能够获得CEO的认可或者向企业交出成绩优异的答卷。
作为CHRO，如果你已设置了HR for HR的职能，请问他们是服务性定位，还是战略性定位？从某种角度来说，HR for HR不仅仅是HR部门的HR BP的定位这样简单。
第二，什么样的人适合来做HR for HR？该组建一支什么样的队伍做好HR for HR？2019年的时候，我接到一个BAT巨头的HR for HR职位需求，招聘官说必须得有几把刷子，能镇得住HR队伍，同时，又不能太过高调，要忍得住寂寞，站在HR队伍的背后。这个定位应该说很中肯。
根据康奈尔大学CAHRS的企业圆桌实践研讨，HR for HR队伍应该有TA、OD、PA、TD、CoE、数字化、政策法规等多元背景的人员构成。
第三，HR for HR是否应该关注HR队伍的组织效能和组织发展？太应该了！在今天这样的快节奏时代，HR的业务导向、HR组织转型、HR的适应性，谁来做？
一如在本文开头所讨论的议题，当很多大型欧美企业已经在CHRO体系下设置各种HR VP分管不同职能的时候（以便吸引各个领域的牛人加入，及提升某个职能），中国的很多HR高管同学还在介怀HR VP是否应该唯一、企业还在介意HR成本是不是过高？我近期接触的一个头部物业集团HR组织转型项目，全国人力资源队伍1000多人，一年要花掉1个多亿人工成本。这么庞大的HR队伍，成本开支巨大，真正重要的HR专家和HR高管足够吗？差异化激励足够吗？这是个值得思考的问题。
谈到HR的效能，经常有一个HR对员工的员服比话题，比如100:1，比如300:1。当我们忽略企业人效、人均产能，忽略所在行业差异性，忽略企业经营阶段的时候，我认为过高或过低都没有意义。
根据CAHRS的调研访谈，大型企业应该将外部咨询顾问资源、HR外包商的HR专家和运营专员及供应商的专业人员，纳入企业统一的多元化HR生态队伍中来。
HR for HR应该配备具有转型咨询能力背景的专家，推动HR的组织转型，比如向共享服务转型、比如向数字化智能化HR转型、比如向用工结构更优化的劳动力敏捷型组织转型。
第四，HR for HR应该为HR队伍提供什么样的职业发展和文化？中国市场的现状是，HR从业者的背景来源多元化，HR管理思想和思潮多元化，各种门派林立。
首先，在HR队伍的文化建设上，我们有很多挑战。比如HR专家的空杯心态，比如多元化来源HR在管理工具、专业语言、思维导向方面的差异性，比如如何打造业务导向的HR文化，比如如何从考核项目到考核结果转变。
其次，在HR的职业发展方面，如何在HR BP、CoE及 HR SSC等几个不同职能之间，打造互联互通的职业发展路径，比如如何提高HR的全国调动机动性？
第五，HR for HR应该给HR队伍提供什么样的学习和培训项目？HR见惯了各种测评工具、见惯了各种培训游戏，见惯了各种学习项目的表象和真相。那么，如何为HR提供有效的培训课程，设计适合的发展项目，成为一个挑战。显然，适合于业务和职能部门的未必适合HR体系。
比如培训培训师这样的项目，显然就经受住了考验，值得我们学习如何设计人才发展顾问的人才发展课。
比如，针对新入职的HR，如何把企业的HR价值观、HR体系及HR工具等，快速入模子，然后投放到业务一线的战场上，很重要。
比如，如何利用HR体系的行业人脉资源丰富优势，如何设计更富性价比的学习发展项目？
最后一个问题，HR for HR如何为HR队伍不断打造高尖精的武器？推动数字化人力资源管理（DHR）的转型，是重要议题。众周所知，很多企业设置了HRIS部门，然而谁来评估DHR的成效？比如如何引进更适合企业的测评工具？
在创新不断的今天，真正有战略高度的HR for HR应该为HR体系的创新负责，应该像007电影里那样，不断为前线作战的HR同学，研发和配备黑科技装备。
意犹未尽，期望更多的CHRO能够坐下来谈谈HR for HR的议题。