闫明老师是中国著名领导力、管理专家
闫明：TMCC国际认证高级管理教练导师、清华、人大、北大EMBA特聘客座教、新加坡博维管理咨询首席管理导师
企业经营是一个既复杂而又简单的生态系统，复杂于细节(目标制定、文化建设、产品研发、部门协调等)，简单于目的（绩效提升）。
系统性思维能力是找到撬动组织高效运营的杠杆所在，规避管理者陷入忙而无效的恶性循环（越无效——越忙——越忙——越无效），或感觉某方面（如产品等）做的很好，却导致组织整体绩效糟糕的不利局面。下面我们就给大家谈一谈，培养系统性思维能力的三个层面：
一、问题的全面性：
从整体到局部驾驭组织。组织中的每个细节（局部）的变化，都会影响到组织另一个经营要素的变化，如：员工工作效率低下，就会导致产品生产成本上升；部门之间沟通不畅，就会导致客户服务投诉率增加等等，从这个角度上来讲，任何组织的问题都不是单一存在的，我经常讲，
其二，管理中，因和果在空间中不是一种线性关系，也可能是一种循环或曲线关系，所以我经常在课堂上讲到“问题的发生，往往不在事情本身。”因此，管理者遇到问题，要多层面解决问题，即要考虑到问题的紧迫性（即短期利益），又要考虑到问题的重要性（即长远利益），其中，危机公关管理就是管理紧迫性的考量。
全面性看问题，就是管理者不要简单的用线性思维来看问题，而应把问题当作系统问题的一部分。我习惯把全面性看问题叫做“横向”看问题。如：员工的执行力不强，管理者不能单纯的认为，就是员工责任心不够，也有可能是能力问题，也有可能是员工不知道什么工作是最重要的问题，也或许是压力太大导致晚上失眠，休息不好等等原因，当然责任心也是其中一种，在没有经过调查取证之前，不要盲目下结论，否则就会导致你的管理措施无效。
全面性看问题，就是不要一叶障目，重要的衡量标准是：你做什么不重要，重要的是你要知道自己在做什么。
闫明老师是中国著名领导力、管理专家
二、问题的辨证性：
企业的经营者要有透过现象看到本质的问题，现象是多样性的，而本质确是不变的。
全面性看问题称为“横向看问题”，辩证性看问题称为“纵向看问题”，纵向看问题就是深挖问题背后的问题。如：员工的执行力不够（假如经过调查主要原因就是员工工作责任心不够所导致的），那么为什么员工责任不强呢？是因为员工老认为是给别人干的，所以多干一点就觉的亏；为什么员工老认为是给别人干的哪？是因为员工在组织中看不到未来：为什么员工看不到未来，是因为员工的职业生涯通道不畅所导致。。。。纵向看问题，就是要多问几个为什么，找到问题的根结，可能你找到的并非单一问题，但不要超过三个，因为导致问题的核心要素一般不会超过三个。
纵向问题分析：就是要找出问题背后的问题。纵向分析可以更容易抓住问题的本质，一针见血的指出关键问题之所在，可以运用杠杆性事件撬动整体。
闫明老师是中国著名领导力、管理专家
三、问题的动态性：
动态就是要发展的看待问题，在这个世界上没有什么东西是一成不变的，随时觉察环境的变化及对做事情时机的把握。
从动态看组织，有些刺手的悖论难题实际上完全不是什么难题，它们只不过是由于放弃了“过程”思考方法，而用“拍快照”方法所形成的人为难题。
动态来看组织的经营活动，组织就是一个有生命的生态系统，而“拍快照”你的速度再快，也只是一张张僵硬的照片，是没有生命力的。不能动态思维的看问题，在组织经营上就容易陷入被动管理；其一、管理决策没有前瞻性的；其二、管理者只能针对看得见的问题进行决策；
引用第五项修炼里的一句话，系统思考能力的修炼实质是心灵的转变：
l 看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链；
l 看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。
决策管理：领导人的决策艺术
决策是管理心脏，是组织的命脉，一个好的决策可以拯救一家濒临破产的企业起死回生，一个错误的决策，又可以将一家企业推向万丈深渊。
很多人认为是把‘策’放在前面，制定好多套执行方案，最后进行决策选择其一，这是一种错误的决策流程，正确的决策流程应该是：
步骤1、判断论证
很多人都认为决策的第一步是“先搜集事实”，但是能做有效决策的管理，并非先从搜集事实入手，而是先从其本人的见解入手。——德鲁克
什么是见解，就是“尚待证实的假设”。若见解不能获得证实，则无价值可言。要确定什么才是事实，必先确定事实的“适用性”原则，尤其是有关“衡量”的准则。
为什么要从见解入手，就像科学家在做科学实验之前，首先要有一个假设（对事物的基本判断），有了基本的假设，然后开始求证，要不证明他是错误的，或是正确的，第三情况是尚未证实的假设。这种假设无论是正确的、还是错误的，都是有实际意义的，至少指导了科学家下一步的行动方向，所以管理者要从对事物的基本见解入手，确定事实求证的方向。
闫明老师是中国著名领导力、管理专家
步骤2、核心指标
确定核心考核指标，就是让管理者明白什么是最重要的，才能牢牢抓住决策的要点，辨识是原则性的问题（坚守原则），还是策略性的问题（灵活善变），根据不同的问题类型，在坚持与妥协之间进行取舍与平衡。
很多时候管理者之所以迟疑，就是因为拿不准，而针对于策略性决策，管理者必须清楚，很多时候的判断，通常不是“是”与“非”之间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。换言之，绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择，这就是管理多样性的具体表现。
闫明老师是中国著名领导力、管理专家
步骤3、“适宜决策”的衡量标准
这是决策过程中的一个难点，管理者既要考虑到决策执行方案的边界条件（即适合原则），又要考虑确适宜决策的衡量标准，有效的管理者通常会用多种衡量的标准。如：其一、衡量投资资金需要多久才能收回；其二、衡量投资的获利能力；其三、衡量投资收益的“现值”等等多种衡量维度。
管理者和科学家最大的区别：科学家对假设的事实求证准则呈现出“唯一性”（只有三种答案：正确的、错误的、尚待证实），而管理者对假设的事实求证准则呈现出“多样性”，如：你很难说哪一种管理方式就是绝对正确的，或另一种管理方式就是错误的，它会有很多种答案，而且一种衡量方式都只能呈现出管理的单一维度，而不是全部，所以管理不像科学那样泾渭分明（对与错）。
有效的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点中与不同的判断中选择。所以，除非有不同见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。也不能先有结论，而后再去搜集“事实”支持结论。为此，正确而有效的决策，必须要从正反不同的意见中才能得到。（本文闫明老师原创，勿侵权）