2019年雙十一昨晚落幕，總交易額達到了2684億元。這次購物節，淘寶主播李佳琦的“帶貨”能力一再引發關注，其年銷售已超過了一些單體商場。
而把場景放到實體商業，我們發現，淘寶主播的運作模式，或許代表了存量時代實體商業的一種發展方向：買手製。
為什麼李佳琦的“買手模式”會獲得成功？為什麼買手製在今天顯得格外重要？這一模式給實體商業帶來哪些思考？
李佳琦帶來的模式思考：買手製
一個淘寶主播和一座單體商場，看似沒有聯繫，但若仔細思考他們的運作模式，則可以看到許多共通之處。
主播受到歡迎，除卻已經被各個媒體機構廣泛分析的個人魅力、營銷手段、議價和賣貨能力外，一個不容忽視的原因在於人們在面對電商平臺超大規模SKU時的無力感：
人們無法直接感知海量的商品，對商品的瞭解來自碎片化的介紹和評價，為了獲得與自身更為匹配的商品，需要與商品有更高頻的“交接”，而這個交接過程可以通過主播在直播間裡完成。
而當下，實體商業所面臨的效率低、引流能力差、同質化嚴重等問題，歸根結底是因為國內實體商業場景中，更多的是人與場的匹配，但不是人與貨的匹配，而後者才是商業成功的價值根本。
人與貨的匹配錯位，也是當下一些實體商業困境的核心。那麼，淘寶主播是如何解決這一問題的？
總體來說是對商品的篩選能力、提供的價格優勢及場景打造力。因此，我們可以看到直播間的主播將事前選出的推薦商品加以講解，並以低價折扣迅速大量銷售。而上述三種能力，也構成了一個買手的核心競爭力。
買手的核心競爭力：商品篩選能力、上游議價能力及場景打造能力。
實體商業的買手製並不是一個新話題，然而，在當下的商業環境中，這一概念開始顯得愈發重要。那麼，買手製之於實體商業的意義在哪裡?
為什麼買手製在今天格外重要？
存量時代，我們能看到買手製在國內的購物中心和百貨中加速出現：
一向“買鞋難”的購物中心開始設立獨立的鞋區，組建買手團隊為其進行採銷，並進行統裝，營造場景感；國內百貨也開始越來越多地考慮進行買手製，進一步精確觸達其消費者，其中，SKP、德基等是收效較好的例子。
一方面，“買手”的概念再一次被商業領域所重視，因為買手模式能代消費者抒發願望，代表了消費端的意志。
“買手製”再一次被商業領域所重視，因為買手模式能代替消費者抒發願望。
另一方面，買手製大大提升了人貨匹配的效率。
如果說商品篩選使網絡直播的商業邏輯得以運作，那麼對於實體來說也有著類似的邏輯：對商品的編輯能力，決定著人貨匹配的效率。
實體商業領域，會員制超市 Costco 自身就是一個對商品把控力極強的“買手”，其直接與生產商進行價格談判，以低毛利、少 SKU 的商品策略，獲取會員費。因此，我們可以看到， Costco 與其消費者之間，存在著一種簡單直接的關係，彼此的效率都能獲得大幅提升。
不過，很多實體商業運營人員都認識到：付費會員制只是表象的盈利模式，實體商業的根本還要歸結到商品。
國內商業“買手製”發展現狀如何？
在當下國內百貨和購物中心的經營模式下，如果商場對商品的介入程度低，進行付費會員制無異於在難以控制選品的情況下讓消費者為選品付費，因此困難重重。
與日本、英國等實體商業買手製進行得較為徹底的國家來說，國內實體商業的經營模式和人才缺口是其推行買手製的最大障礙。
日本的百貨，實體買手製發展較為充分
經營模式使零售商對商品介入難
國內大多數百貨公司採用代銷的經營模式，獲取商品的銷售分成或銷售毛利。百貨公司與化妝品、手錶等具有較高知名度和專業度的品牌也會採取聯營模式，扮演賣場環境營造者的角色。
對於購物中心來說，租賃模式導致其對商品的把控能力較低，這同樣也給其流量的創造和變現帶來困難。
這幾種經營模式決定了商品的所有權都不歸零售商所有，因此他們對貨品的介入較淺，不同的零售商所陳列及銷售的商品高度雷同，形成了強烈的同質化競爭格局。
採銷人才匱乏導致買手製難以實行
採銷商品方面的人才匱乏，是國內實體商業推行買手製的另一障礙。
從淘寶主播的商業邏輯中我們可以看到，選品是他們成功的最基本因素，而一個主播的背後可能有著數十人的選品團隊，主播下播後還要把大量時間用於篩選商品及對選品進行復盤。
但對於國內實體商業來說，由於買手製進行的時間較短，限制較多，往往在覺得需要推行買手製時，發現人才限制使其難以落地。
“李佳琦現象”預示著實體+買手製面臨哪些機會？
頭部主播在準備推廣的商品時，往往根據自己的受眾群體消費習慣和興趣偏好來進行備貨和推廣。而當下是實體商業進行數字化轉型的加速時期，而數字化轉型的目的也是通過人貨匹配來進行場內效率提升。
由此，從“李佳琦現象”我們也發現了一些實體商業領域買手製的發展機會：
數字化大大提升“買手”精準匹配效率
過往很多買手店，在選品上主要以來運營者本身的積累和能力。而當前實體商業領域的數字化轉型，正在將關注焦點放到實體商業的功能上，不斷通過數字化工具獲取場內場外數據，以得出對消費者喜好的精準把控，從而不斷將人貨匹配調整至最優。
藉助數據的力量，實體商業將消費者需求集合起來，在供應鏈中反向指導生產，做出極致差異化的產品去滿足消費者需求。目前，銀泰百貨是利用這一方式進行差異化競爭的案例之一。
通過買手製，實體商業“意見領袖”特質會愈發凸顯
李佳琦的成功使其成為了一個超級KOL，消費者把他當做前期商品篩選值得信任的意見領袖，但凡通過他推薦的商品，就能獲得粉絲的追捧，他本人已發展成為一個重量級IP。
對於實體商業來說也有類似的做法，即通過買手製在消費者心中勾勒出一幅具有強烈差異化的商業體形象，從而打造自身IP，提升品牌力，從而真正收穫意見領袖般的信任。
實體復購率也將通過買手製獲得提升
買手製的實行也有助於消費者的復購。對於李佳琦這樣的頭部主播來說，其粉絲的復購率超過9成，因為對其所提供的選品、性價比和其營造的場景產生了粘性。
這些忠誠的消費者有很好的留存率，並不斷復購，貢獻消費。對於實體商業來說，復購率不高是普遍問題，買手製建立起的用戶粘性則有助於復購率的提升。
小結
數字化時代為人與人、人與物的深度交互提供了機會，因此，個人感受被不斷放大，人們對個性化商品和情感鏈接的需求也急劇擴張。
買手模式正在代替消費者抒發願望，並幫助提升人貨匹配的效率。
數字化浪潮下，商業空間的功能性將被放大，買手製的重要性也將在未來進一步展現。