大企业最常见的升迁模式就是，把过去所谓的菁英分子，安排到主力部门或北美市场等地方累积经验，尽量不让他们的经历产生污点，完美无缺、漂漂亮亮的最好。
然而，在温室中成长，让经历完美的人成为领导人的时代已经结束了。
想培养有改革能力的经营高层，光只是把员工训练成“乖乖牌”是不够的。关键在于是否累积了足够的实务经验；能否培养广阔的视野、累积判断能力；能否不依靠组织职位赋予的权力，改变当面反对、静静反抗自己的人的想法；让组织采取行动等。
因此，针对未来的领导人，也就是现在的中阶主管，《暗黑技术》汇整了改革成功不可或缺的因素－暗黑技术的诀窍。
暗黑技术 1：利用资讯的不对称来达到目的
若实际掌管事业营运的主管，未能提供正确资讯的话，就无法脱离低收益的恶性循环。但对只能掌握公司整体四、五成资讯，却必须决定整体方向的经营者而言，资讯掌握不足的地方，必须仰赖主管的暗号来判断。因此，主管暗号打得好坏，有可能会改变公司的营运方向。
反过来说，如果主管希望组织能按自己的意思行动的话，只要有意的打暗号就好。虽然决定权在经营者手上，但提供判断素材的则是主管。如果主管都本位主义，只提供对自己部门有利的资讯，老板也是防不胜防，因为经营者与主管握有的资讯落差非常大。因此，只要巧妙利用资讯的不对称，随心所欲操纵上层并非不可能。
暗黑技术 2：“越级报告”当然可以
日产汽车的执行长高恩于 1995 年到任之际，成立了跨部门团队，让日产汽车谷底回升，但跨部门团队并非一开始就运作良好。因为组织庞大，本位主义横行，而八人制的跨部门团队，成员又来自不同的部门，大家维护部门利益的意识强烈，因此听说团队的运作是从互骂开始。
如何让跨部门团队的运作变顺畅呢？
其中一个方法就是“越级报告”。例如，负责产品生产的跨部门团队的报告，不是提给专管生产的董事看，而是直接提交给执行委员会。也就是说，负责的董事也是本位主义，因此越级直接跟经营者报告，能防止负责的董事从中作梗，而且过程透明，反而让公司变成能够自由表达意见的体制。
另一个成功因素就是成员的年龄，团队成员都是四十多岁课长级的主管。如果是二十多岁或三十多岁的人，因为经验不足，还无法掌握公司整体面貌。但如果是五十多岁经理等级的主管，因为有各种限制而难以动弹，不太有办法认真思考十年、二十年后的事情。如此一来，四十多岁是团队成员的最佳年龄。
暗黑技术 3：狠角色每天寻找不同午饭咖
在员工餐厅吃饭时，大部分人都固定跟同部门的同事一起吃饭，但是狠角色不会这样做狠角色会拿着自己的餐点，四处张望，心中盘算今天要跟谁吃饭，跑去问别人：“我可以坐你旁边吗？”每天跟不同的人吃午餐。
那么，该如何建立公司外部的网络关系呢？
一般上班族，甚至是在大企业上班的人，跟外部接触的机会都出乎意料的少。因此，如果不强迫自己走出去的话，就不会有任何改变。
暗黑技术 4：做好被贴上“坏人标签”的准备
虽说只是小小的决策，但只要改变现状，就会发生对一方有利，但对另一方不利的情况。
因此，身为组织的领导人，根本就不可能受到公司全体上下的爱戴。想让大家都开心、讨好每个人的人，无法成为未来领袖。
暗黑技术 5：即使暂时黑掉，你也要能耐住性子
在改变过往的组织结构、经营策略的时候，因为惯性作用，组织会想维持过去的结构与做法，因此在改革初期，短时间内绩效为负成长是难以避免的。但若因为业绩变差，抵挡不住反抗声浪，马上撤回改革政策的话，根本就不是称职的领导者。
暗黑技术 6：问正确的问题，不说正确的答案
该怎么做才能从部属口中挖出资讯呢？
关键在必须倾听部属的声音。跟年轻人对话时，主管很容易因为自己经验丰富，加上工作忙碌，就急着说出答案，想赶快结束对话。这时，应该要沉住气，问对方：“你觉得有哪些做法呢？”刻意让部属思考，可以问出意想不到的资讯。
但如果你是跟态度强硬的人持相反意见，而且对方的内容明显有误时，若直接否定对方的话，会让事情一发不可收拾。因此，有技巧的提出疑问，在侃侃而谈的同时，对方会自己显露出破绽，这是交涉时经常使用的技巧。