人人都知道，一个机构如果想要提高自己的盈利无非两条路，开源和节流。
开源当然就是通过加强机构的招生能力，招更多的学生加快他们的课时消耗。而节流嘛，就是要做好机构运营成本的管理，使机构的每一份支出能各尽其用。
但并不是所有的机构校长都清楚这样的规则，如果不清楚教育行业的一些基本成本结构，就不知如何把控成本，如何赢利。这并不是新手校长才有的问题，这是很多“大手大脚”习惯了的“老校长”也存在的问题。
这就意味着机构无法走向系统化科学化，更无法提高利润率。在机构的整体运营上也会产生致命的问题。
你是这样的校长吗？
首先，先回答我一个简单的问题：你知道什么是月成本吗？
你也许会觉得这个问题好笑，然后回答说，成本不就是房租水电，人员开支，再加上运营成本吗？
嗯……听起来好像确实没毛病，但你是否忘记了什么东西呢？
摊销是什么呢？
网站上的解释是这样的：
对除固定资产之外，其他可以长期使用的经营性资产按照其使用年限每年分摊购置成本的会计处理办法。
简单说来，摊销就是机构基础设施（装修、门头、前台等）和设备（桌椅板凳、空调等）自然损耗产生的费用，而这个费用要分摊到每个月。
摊销怎么计算呢：摊销 = 项目费用 / 使用年限。
这样讲，你也许会觉得还是不太理解，我举个例子，你就更好理解了：
比如，校区装修花掉36万，一般情况，装修3年，也就是36个月之后就会过时，需要重新装修，所以基础设施的摊销为36万÷36个月=1万/月。
再比如，校区购买硬件设置（桌椅板凳、电视、空调等）花费共计12万，桌椅板凳和空调的摊销使用年限一般为2年，也就是24个月，那么，设备的摊销为12万÷24个月=5000元/月。
因此对于摊销，我们是比较难以控制的，但我们可以通过调整其他成本来减少支出。
怎么压缩机构成本？
我们可以根据房租水电+人员开支+运营成本+摊销，详细给各个支出项目分类，准确知道每个类别的占比，及时做好成本预警。
那么，具体怎么压缩成本呢？可以从以下几个方面入手：
1. 管理运营成本
这里的运营成本指的是小到纸笔、打印纸、垃圾袋，大到水电消耗，这些杂七杂八的开销都属于运营成本范畴，我们在日常的校区运营中，要控制好这些方面的开支。
2. 做预算
凡事预则立不预则废，当我们知道要对机构的运营成本进行管理的时候，首先要对机构的日常消耗用品
3. 减去不必要的职位设定
一些校长在打造机构的时候追求每个部门都必须配备齐全人员，却忽略了不必要的职位会大大增加机构的开支。但其实我们知道，在创业初期，没有很好的资金支持的时候，这样的设置其实是极为不合理的，非常容易造成成本的无用提高。
特别是中小机构，职位设置要保证人人都能创造价值。比如：不要设置不必要的副职和储备干部，达到岗位要求之后再设置主管，一般不设置专门的运营岗位（保洁、门卫等）。
4. 果断放弃“劣质用户”
机构的“劣质用户”也会产生不必要的机构支出，无形中增大机构成本。所以，机构要允许存在3%-5%的淘汰率，特别是中小机构，淘汰掉让机构消耗太多精力的学生，可以在无形中节约成本。
5.砍活动开支
虽然说校区活动必不可少，但是活动不能天天做，每个学期的活动都要做预算，特别是跟教学无关、跟转介绍、招生无关的活动，一定要慎重展开，不要做徒劳无功且浪费资源的事情。
6.砍不盈利的科目
针对于机构不盈利的科目，一定要砍掉。
有的机构原来规划自己的机构做很多的科目，但在实际运营过程中，招来的学生数量以及他们的课时消耗并没有达到计划的水准。对与小型机构来说，生存就是每一天的考验，
机构可以不做到低投入就有高回报，但是没有回报的科目一定会造成机构资源的浪费，产生不必要的人员支出。
那么，到底每部分成本被控制在什么程度最为合适呢？
像房租成本这一块，根据机构定位和规划不同，可以选择不同的校址：
如果你的机构单科收费比较高，有非常专业的市场地推团队，机构设在写字楼里也是可以接受的；如果是中小机构，在选址的时候一定要尽量选择人流量较大的底商或者小区作为校址；如果是托管、晚辅导类型的机构，尽可能在学校附近，方便家长接送。
校区人员的薪资方面，控制在30%-40%。这是比较正常的幅度。招生提成包括7%的新招提成，1%的年终奖，2%的团队激励提成。市场活动淡旺季的开支要控制在10%左右，并且要设置规范的年度计划贯彻实行。
日常运营成本要控制在5%，采用计划制，每月领取固定的日常用品。
当然这都个比例都只是一个参考的数值，具体的情况每一位校长都要根据自己机构的实际运营情况进行相应的调整。
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