全棉時代創始人李建全沒有想到有一天，他能夠把一朵棉花打造成一個年銷售額幾十億元的龐大商業王國，也打破了商業思維的窠臼——單靠一種纖維材料不能做成大生意的經驗短板
54歲再創業
2009年，李建全第二次創業，成立深圳全棉時代科技有限公司（以下簡稱“全棉時代”），這一年他54歲。在此前的18年裡，他創立的穩健醫療集團有限公司（以下簡稱“穩健醫療”）已成為中國最大的醫用敷料出口企業，並在2009年10月8日成功登陸美國納斯達克完成IPO。
李建全把自己的第二次創業稱為“推倒重來”。相比較於第一次創業時的衝動——“那時我是因為失業被迫創業”，第二次創業更有計劃、更有目標。
1978年，李建全從湖北省外貿學院（現更名為武漢紡織大學外經貿學院）畢業，被分配到湖北省醫藥保健品進出口公司做推銷員。到1988年，工作了10年的李建全看到外貿行業正在發生變化，工廠也開始做外貿自營業務，他覺得這是趨勢，便毅然決然放棄鐵飯碗，南下珠海發展。
1989年，李建全跳槽到珠海一家小公司謀職。一年半後，因為所在業務板塊盈利能力不理想，他被公司辭退了。兩年後，李建全註冊成立了珠海穩健醫療，騎著自行車做起了老闆。經歷又一個10年的艱辛打拼後，2001年，穩健醫療已成為中國最大的醫用敷料出口企業。
也是在2001年，李建全決定在OEM業務之外，打造自有品牌，成立穩健實業（深圳）有限公司（以下簡稱“穩健實業”），推出了自主品牌“Winner”。經過多年為國際醫療品牌做貼牌加工業務，穩健醫療的產品質量獲得了歐美、日本等醫院的認可。
推出自主品牌後，李建全在科研投入上毫不手軟。2003年起，他先後投入數億元資金，研發“全棉水刺無紡布”技術，2005年研發成功並獲得專利。全棉水刺無紡布質地柔軟，親膚性好、不刺激，可以避免傳統紗布掉線頭引起傷口感染等問題。而且，它的生產週期只需要2-3天，而傳統紡紗織布需要1-2個月。
2007年，穩健醫療開始批量生產全棉水刺無紡布。但是讓李建全沒有想到的是，產品賣不出去，主要原因是進入歐美日等市場的產品認證被卡住了，“因為它有一些法律法規的問題”，“一些習慣問題，不是馬上能夠用得上去。”就在李建全一籌莫展的時候，他發現國內的衛生巾廠家對這個產品很感興趣，2008年，穩健醫療將大批棉質卷材賣給了國內的衛生巾廠家。
李建全看到了“醫療轉日用”的巨大商機，“在這種情況下，我想醫療上面有好處，既沒有絨毛又沒有紗透，柔軟度這麼好，用在民用上也是可以的。”李建全原來患有過敏性鼻炎，他在用紙巾時常會遇到一個尷尬的場景，比如坐飛機時，“旁邊都有人，你流鼻涕趕快拿紙巾一擦，用大量的紙，越擦越流，因為細菌含量太高，而且有些熒光物質和粉末，用紙巾越多，越讓我不舒服。”“如果換上醫療級的全棉粗紡佈會怎麼樣？尤其是用在小孩更為嬌嫩的皮膚上，沒有細菌，沒有多少熒光、又柔軟。”基於市場空白和實用性雙重因素的考慮，李建全決定把這一專利技術用於母嬰產品的開發上。2009年全棉時代成立，同年10月8日，穩健醫療成功在美國納斯達克上市。
“開創全棉時代的時候，我腦子裡有一個想法，要在國際上把中國產品Rubbish的帽子摘掉，成為不可替代的中國製造。”
從虧損近2億元到逆勢崛起
然而，全棉時代的初創之路並不好走，雖然是“富二代”創業，但是它同樣經歷了創業公司艱難爬坡的痛苦歷程。在產品開發上，全棉時代基於全棉水刺無紡布技術研發生產的核心產品主要包括純棉柔巾、女性衛生巾這兩類，之後逐漸細分出嬰童、女士、家居和男士四大品類。
最開始的時候，全棉時代走了不少彎路，盲目鋪渠道。後來，通過及時調整產品和渠道，扭轉了頹勢。2009年，全棉時代在深圳開了第一家門店，隨後，開了很多線下門店。當時，電商渠道的勢頭很強勁，線下渠道普遍生存狀況不理想。全棉時代線下門店一直處於虧損狀態。
李建全也在嘗試新渠道突破。2011年，全棉時代在北京組建電商團隊，搭建了自營B2C網站，併入駐了天貓、唯品會等電商平臺。經過一年的電商試水，運營數據一片慘淡：1000萬元的銷售額，卻虧損了1500萬元。
那時，李建全天天晚上睡不著覺，看不到希望，差一點就堅持不下去。所有人都在質疑全棉時代，他自己也開始懷疑，項目還要不要繼續做。
“第二年很多人開始質疑了，當時我們的股東也在質疑，你這個事情是不可持續的”，更大的外部變因是，2012年，穩健醫療從美國納斯達克退市，“兩年多的時間，美國投資人不理解，你虧本做這個事，人家是不買單的，所以我們股價跌得非常厲害”，與此同時，國內也找不到人來投資了，李建全只能靠自己，只能靠企業的自我發展。
全棉時代以“母嬰”為突破口，把核心競爭力放在純棉柔巾、棉尿褲、嬰童和孕產服飾等產品方面。當時，很多人認為，全棉時代從商業邏輯上來說是成立的，“但是不可持續”，“那麼大的成本，（棉柔巾）賣二十多塊錢，人家（紙巾）賣6塊錢，你說再環保，（紙巾）已經用這麼多年了，誰去管你環保不環保，人家用了再說。”面對這些質疑，李建全不願意妥協。他有一點倔，心想怎麼都得堅持自己的理念。
“如果進一步深入分析棉柔巾和紙巾的性價比，會發現20元的棉柔巾和6元的紙巾實際上差不多。”李建全舉了一個例子，一般人洗手以後要拿兩三張紙巾擦手，因為一張一擦就破了，但是棉柔巾一張就夠，“一張抵三張，這樣價錢就差不多了”，棉柔巾還能重複使用。李建全掏出口袋裡用過的棉柔巾，“用了一次以後又放在口袋裡，我再用一次，可以多用兩次、三次，就比紙巾便宜多了。”
既然產品沒有問題，綜合性價比又不比紙巾差，那麼問題的癥結出在哪裡？在仔細分析了電商和線下門店兩個渠道後，李建全發現了原因。
線下門店主要的原因是全棉時代初代店設計風格不符合顧客審美。當時，門店選用了黃色系，與中產階級的審美調性不符合。後來，全棉時代全棉升級了自己的門店設計。
在電商渠道上，李建全發現，流量不是萬能藥，因此不再盲目地鋪流量。2012年，李建全將電商公司搬遷到深圳。他做了兩個調整：第一，不輕易參加打折促銷，要打折就直接讓利給消費者；第二，不再盲目地買流量，只參加天貓“雙十一”這樣可以帶來大流量的活動。
在一系列調整下，2012年全棉時代線上銷售額達到2000萬元，2013年實現7000萬元的銷售額，開始盈利。但此時，全棉時代整體上還是虧損的，主要是因為線下門店的虧損拖累了整體業績，需要用線上收入去填補線下虧損。
經過李建全一系列改革，2014年，全棉時代實現了整體盈利，銷售額接近4億元，2015年銷售額達到7.8億元。
2018年2月26日，北京，李建全（右二）與陳妍希（左二）出席全棉時代·京東2018戰略發佈會
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“我們從2014年開始做到第一，保持到現在，壓力非常大，很多人想超越，在中國你要保持第一名非常不容易，後面能保持幾年我不敢說。”李建全說。
為了保證品質，全棉時代線上線下產品質量一致。“我們首先要保證信譽，”李建全覺得，有時線上價格可能會比線下價格便宜一點，如果消費者在線下消費覺得虧了可以投訴，“還可以退給我。”
通過品質、設計和誠信經營等努力，全棉時代終於贏得了市場認可。“消費者慢慢喜愛了”，這樣的話，對於全棉時代建立營銷渠道來說就比較容易了。
為了推廣全棉時代的品牌理念，李建全在全國進行了兩百多場的棉花演講，“每一場講棉花，不講產品，讓很多人理解真的做這件事情對社會有價值，對我的子孫後代有價值。”李建全的環保理念感動了消費者，“他們說這個事情真的要支持你們”，“棉的產品大家越來越喜愛，這樣我們的銷量越來越大，工費成本降低，產品慢慢有一點盈利，否則怎麼能堅持下來。”
在全棉時代的運營過程中，李建全在幾個關鍵環節上的堅持成就了公司。首先，在成立全棉時代時，有人勸他到國外去註冊，但他堅持做一箇中國品牌；其次，早在全棉時代做電商時，就有人勸他要搞線上專供款，線上產品定價和線下不同，當時很多品牌都這麼幹；第三，堅持做直營沒有做加盟；第四，堅持不提價，全棉時代的產品價格在2010年確定後，“到現在還是這個價，而這期間棉花的價格已上漲了一倍。”
李建全很捨得在電商渠道上砸錢。光是2016年，在淘寶等電商渠道和官網上砸下去的推廣費就達4517.75萬元，佔總廣告費用的55.83%。 由此帶來的回報也很豐厚，到2017年，全棉時代的銷售額已經達到30億元。
現在，全棉時代的對標品牌是MUJI。李建全並不諱言在向MUJI學習，像MUJI、優衣庫這些品牌身上的小資調性是全棉時代需要學習的，但是產品質量，李建全還是對全棉時代更有信心。他現在就怕消費者不去比較產品本身，而是根據品牌調性去選擇產品。
為了保證全棉時代在品質上趕超對手，獲得消費者認可，李建全在研發上投入了幾個億，佔到整個銷售額的4%至5%。
李建全的夢想是，有一天棉花能夠替代化纖帶動人們形成新的生活方式。在他看來，只有形成生活方式，讓大家用得多，產業才能改變。在人類千年的棉花使用歷史上，其佔比已經從100%下降到現在的36%，遠低於化纖，“化纖便宜，但損耗的是地球資源，消費者有時候不太理解，買5塊錢、10塊錢化纖的東西，買回去用完就丟了，這是很不環保的。”
李建全的夢想之路也許還要走很久，但他邁出了成功的第一步。
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