導語：
關於人才，不同的公司可能有不同的定義。
在阿里的運營體系裡，每年都會給員工評級，或者說劃分表現水平。分為三個等級：優秀，普通，負能量員工。佔比分別為：優秀員工30%，普通員工60%，負能量員工10%。
這一套差異化管理，獎勵優秀部分，激勵普通部分，同時，在負能量員工的最後一半會被清理出公司。
馬雲的理由是：避免大鍋飯，只為結果付費。
馬雲說：這四種負能量的員工，絕對不是公司的人才，是企業千萬不能用的人！
1：吃裡扒外
雖然沒有公開聲明，但是從馬雲的以往講話發言中可以總結出，阿里巴巴非常忌諱收回扣和送禮等行為。有一個事件可以很清晰地看到馬雲對待此事的態度，曾經在公司最艱難的時候，為了堅守這個底線，那年的銷冠被請出了阿里。由此不難看出，在阿里馬雲的用人理念中，你沒才我可以花時間精力培養你，但是你無德或者說人品有問題，無論你多有才，也只能請你離開。
2：斤斤計較
斤斤計較不一定是壞事，如果是做財務人員，那麼一定是一個嚴謹的人，可以放心的託以重任。但是如果在各個方面都斤斤計較，只考慮自己眼前利益，而不是顧及未來以及他人和公司利益者，則是一個不折不扣的自私的人。只會和公司斤斤計較自己的蠅頭小利。根本談不上敬業，更別說兢兢業業為公司服務了。過於小氣的人，人緣也不會太好。不懂得分享，難以得到領導的青睞。這樣的員工註定只能給企業帶來不確定的損失。只能是隱患。
3：勢利嚴重
勢利本身無可厚非，我相信每一個職場人都會或多或少的勢利，只是程度不同罷了。勢利在一定程度上來說是好事，但凡事不能過度，過度表現就會被他人瞧不起，認為你是個沒有出息的傢伙。畢竟讓你升職加薪的基本一定是你的工作能力，旁門左道絕對不可能成為關鍵。
4：消極負面
無論公司是什麼規模，什麼類型。都不會需要消極負面的員工。更不應該容忍負面情緒重的員工呆在團隊內部。當然，消極負面誰都會有，因為工作壓力大、人際關係複雜、焦慮感強等因素困擾著每一個職場人。但是消極會傳染，任正非說：員工可以短暫失去激情，但是早晨起來必須激情煥發。這樣才是正確的、應該有的狀態。
那對於負能量的員工，我們如何做正確激勵？首先要摸清楚員工“放負”的原因：
1.員工負能量產生的基本原因：
1）、家庭原因，家庭矛盾，不和諧等因素帶來的情緒，帶到了公司。
2）、人際關係因素，與同事等相處不愉快，或者產生相關矛盾。導致情緒不高，心情狀態不佳。
3）、公司方面，如薪酬分配不合理問題，待遇不公等問題。同樣會影響員工心態。
4）、其他社會因素導致的情緒問題。
董明珠關於人才的定義
董明珠掌管的格力，員工最多時超過了10萬。她是如何讓眾多的員工聽從她的號召？她說，沒有人才，一切歸零。那麼在她的眼中，怎樣的人算是人才？下面是董明珠關於人才的自述。
什麼樣的人算人才？
要想知道什麼是人才，你先問自己是人才嗎？如果你不是人才，你絕對招不來人才，因為你的思想沒有認清什麼叫人才。
我們往往把人才定義在技術領域裡面，但是一個企業的人才，絕對不侷限於技術領域。只有當企業的每一個崗位裡面都有人才時，這個企業才真正算是擁有人才的企業。
掃地的算不算人才？很多人可能覺得不是，但是在我的眼裡，他是。
所有人到格力參觀完以後，都會說格力的管理很厲害，走了整個公司一百萬平方的地方，沒找到一個菸頭，看不到一粒灰塵。
這個時候，你認為這個掃地的是不是人才呢？當然是！
以前我們招來了一個清華的博士後，當時全國這個專業畢業的博士後只有兩個。這個人給我帶來了什麼？
我們跟他說你懂技術，能不能從成本上給我們做研發。因為我們有材料的虧損，所以他來了之後我們就希望能有突破。
結果他做了一款叫小蜜蜂的空調，這個空調在使用的時候不知道是開了還是關了。這是按照偷工減料的思維去做的。雖然給我們降低了大概40塊錢的成本，但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降。
所以，這樣的人才我不認同。
我們通常有一個誤區，認為無論什麼崗位，員工學歷越高越好。其實，絕大多數人都各懷其才，關鍵是如何使用。
不同的崗位需要不同的員工，每個人都可以是必不可少的人才。
所以說，無論馬雲還是董明珠，都把以結果導向，能真正為企業創造價值的稱為人才。
