說道項目管理的困境，更多的理解應該是如何管理整個項目的推進實施，如何在項目建設過程中管理好需求和人員；但是今天我要聊的並非項目本身的管理，而是項目在推進過程中，公司內部領導的決策對項目的影響。
“無廢城市”是國家在2018年底提出的意一項新政策，2019年4月份的時候，選定了11+5個試點建設城市，有幸我所在的城市成為了試點城市之一。“無廢城市”信息化管理平臺是此次建設的重要內容，從2019年10月，我們公司受市政府委託開始啟動平臺建設，我的預期是大概3月份就可以開始平臺建設了，10月就可以初步上線了。我一直從事IT建設，對“無廢城市”的業務一無所知，業務涉及到工業源、農業源、生活源、危廢、建築廢棄物等各種廢棄物，關聯到政府的各個部門。如果是純粹的一個IT項目，肯定是正常的項目建設流程，調研、設計、實施，但我們領導的思路恰恰不同，由於此項目投入金額大，屬於企業投資，沒有明確收益，我們開始和政府相關部門進行責任分工，說白了就是為今後項目完不成找一些理由和藉口，政府部門的人都是老油條，怎麼會輕易接受呢，一直在和我們“打太極”，打的如火純情啊。大概協調、溝通了2個月，終於確定了分工。然後開始項目立項、可研報告，上會，轉眼間到了4月份了，開始啟動招投標流程。我們公司是有招採合約部的，但是屬於兩個不同的領導分管，為了推進項目我擔起了項目的全部招採工作，招標文件所有的都自己搞，完成初稿後再著急招採部及相關部門會議討論，經過幾輪修改之後終於定稿了，很快項目也公開發布了。但是，這個時候發生了一見事情，招標文件被一家從未對接過的公司書面質疑，而且親自打電話到我們的大boss那裡。正常流程是我們對質疑進行一一回復，而且已徵求集團招採部意見，對於這種惡意攪局的單位要強硬；但是，我的領導認為該事情屬於招採流程，應該由招採部全權負責，招採認為之前全部由業務部門負責，此次也應該由業務部門負責，這樣推脫以至於過了正常的答疑時間，大boss直接打電話給我，我只能實話實說，後來還是我來負責答覆質疑的事情。此時又出現了意外，大boss把招標文件發給外部專家徵求意見，但是這個外部專家不瞭解徐州的實際情況，提了十幾條建議，我從項目的角度對十幾條建議進行了一一回復，並接受了六七天建議，然後報給我的分管領導審核；但是我的分管領導認為所有的建議都不應該接受，我再三勸說也沒用，最後拿著全部不接受的建議上報大boss，果然大boss很生氣，我又沒有適時的解釋，以至於大boss對我很不滿。然後，大boss明確該項目的招採流程由招採部負責，業務部門只負責提出需求；針對外部專家的意見，招採部全部接受，但是針對其中的業務需求部分要求我提出修改後的意見，但是此條我們確實認為沒必要修改，招採部堅決要修改，就這樣一直僵持在這裡，又沒有大boss的直接指示，項目就這樣拖了一個半月還是沒有發佈。
如今是5月中旬了，還是沒有對質疑進行答覆，各個領導都行表達自己的想法，但是又不統一協調調度，而我只想推進項目，那我該怎麼辦呢，好難啊。
