【哈佛商業評論】疫情帶來的失業潮有目共睹。美國因疫情而失業的人數已經超過了千萬，甚至有機構預測，美國失業率會達到32%，超過1933年經濟大蕭條時期的失業率。不光美國，疫情之下，中國職場人士的日子也不好過。當企業被迫裁員或者大幅降低招聘名額時，不少人感慨職場生涯遭遇了寒冬期。
其實，從長遠來看，疫情只是影響職業生涯的一個特殊因素，畢竟疫情是短暫的。一些不良的個人習慣，一旦任其發展，才可能會真正毀了你的職業生涯。今天的文章，希望對你有所啟發~
當你的職業生涯遭遇挫折時，很少是因為你幹得不錯。心理學家埃裡克·納爾遜（Eric Nelson）和羅伯特·霍根（Robert Hogan）曾提到，不良習慣會“阻礙領導者打造並維繫高績效團隊”。最近的研究支持並延伸了這一觀點。在我為首席執行官提供諮詢的十多年裡，我不斷問自己：團隊上一次脫離正軌是什麼時候？脫離正軌是因為團隊成員的能力問題，還是因為沒有反思自己的習慣呢？你很可能也問過這些問題。
“人際關係和自我管理方面的不良習慣”阻礙我們按時高質量完成工作，所有人都存在這個問題。在《哈佛商業評論》的一篇文章中，托馬斯·卡莫洛·普雷姆茲克（TomasChamorro Premuzic）聚焦於降低員工和管理者效率的“不良”人格特徵。我認為，關注自身的行為和習慣同樣有助於解決問題，這些習慣在某些情況下可能幫助我們，如今卻妨礙我們獲得成功。當你還是小孩子時，在家避免衝突可能對你有利；推卸責任可能讓青少年時期的你省去了麻煩；成年早期的完美主義思維可能讓你達成了不可思議的成就。這些習慣一開始都不會打亂我們的工作，但一旦任其發展，它們可能嚴重削弱你高效管理的能力。
我們大腦的邊緣系統是情感中心，每當我們感受到威脅，它就會在逃跑和迎戰之間選擇應對方式。由於不良習慣源於這一系統，我們可能難以糾正這些習慣。儘管如此，情商高的領導者清楚哪些因素會觸發他們的邊緣系統，並學習如何控制自己的應對方式。擁有戰略性思維的領導者還會精心設計工作環境和團隊，確保團隊以及其他人按進度正常完成工作。
我在工作中發現了六個常見的不良習慣以及克服它們的方法。
避免衝突
逃避艱難的決策雖然是這一不良習慣的一部分，但不是全部。避免衝突的核心是通過逃避和威脅來掩飾自己的不安全感，同時防止向外界暴露自己的恐懼、猶豫和錯誤。有一次，我曾任職的公司叫我過去幫忙，因為一支重要團隊即將分崩離析。該團隊的管理者——我們稱她為雪莉（Shelly）——當時在冷落她的下屬。高層領導——我們稱她為布萊恩（Bryan）——發現問題即將來臨，但他不願插手這件事，與雪莉對質。相反，他選擇了聆聽團隊成員抱怨雪莉，在口頭上認可了他們的怨言，卻沒有采取實際行動解決問題。最終，團隊的優秀員工繞開雪莉和布萊恩，直接向公司的副總裁報告，威脅稱如果公司不採取行動，他就辭職。
你一旦將避免衝突視作一種恐懼和不良習慣，直面這種行為將變得簡單多了。你應向他人請教如何正視這個問題。如果你很緊張，可以先簡單寫下自己的計劃。最好能親自直接處理問題。例如，布萊恩可以和雪莉一起坐下來討論問題，主動提供輔導和訓練，支持她解決問題。這種方式注重培養技能。另一種方式是，他們可以討論雪莉的哪些技能對公司最有價值，並考慮將她撤出領導崗位。
衝動行事
這一不良習慣可能驅使人們還未深思熟慮就急於實現新穎的想法，也可能觸發憤怒、沮喪等難以預測的情緒反應。它可能損害你的人際關係，讓你失去支持。
我們再談談雪莉的例子。她習慣於魯莽行事，這一行為傷害了直接下屬的感情，破壞團隊合作。如果你也有這個不良習慣，先擠出時間反思過去的認知以及工作的成敗，並思考輕率決策後失去了什麼。為了以後能更出色地完成項目，你需要問以下探究性問題，預測決策的後果：
◆在執行過程中最有可能出錯的是什麼？
◆我漏掉了什麼？
◆公司內外的人將如何看待我的決策？
◆對那些在閱讀我的郵件或按我的指令行事的人而言，我希望讓他們經歷什麼？
推卸責任
這是我在企業界看到的最常見的不良習慣。我們公司阿佩里奧諮詢集團（Aperio Consulting Group）統計的心理測量數據顯示，推卸責任是人們解決問題能力低下以及創新不足的首要原因。習慣推卸責任的人認為自己是受害者，他們誇大負面因素，然後將責任甩給同事、其他部門或管理者。有一次，我和以前共事過的一位領導彼得調查其部門發生的問題，他最初表示對問題不知情，但同時又強調那不是他的過錯。我們後來發現了多封郵件，表明他確實瞭解問題，他改口稱：“我太忙了。”
要想改正這一習慣，你必須發現縱容你推卸責任的所有設想：
◆你或你的團隊“已經盡力”，因此不需要對結果承擔責任
◆你或你的團隊無能為力，無法控制問題，因此不應受到責備
◆其他人表現糟糕，態度惡劣，他們理應受到責備
然後，你需要進入解決問題模式。從過去的失敗中汲取教訓，承認目前的限制條件，並向他人詢問如何利用自身的控制權和影響力。
控制慾強烈
你可能在避免失敗，但其他人無疑認為你過於死板、事無鉅細，他們的參與度因此降低。這正是我認識的一位調研經理的經歷——他和他的團隊當時在努力完成一個高風險的項目。強烈的控制慾驅使他開始承擔本應屬於團隊成員的職責。團隊成員們感覺自己不被需要，被迫停工，該項目因此未能達到目標。在極端的情況下，這類領導的下屬會失去工作主動性，不再提出自己的觀點和建設性反饋，不磨練自身技能，而且很多人會提出辭職。
如果你傾向於微觀管理，可以考慮拉長你向下屬獲取最新報告、分享目標和指標以及提供建議的時間間隔，同時仍著力於壯大你的團隊。你需要多與團隊溝通，多給予成員認可，放寬控制，畢竟最終的成功是整個團隊的共同成果。
完美主義
雖然我們在工作中都應該竭盡所能，但總是追求完美的人時常無法按時完成工作，錯失機遇。我發現這個習慣嚴重影響部分高管，甚至導致他們無法提交工作，因為他們總認為自己的工作成果還不夠好。
糾正這一習慣的方法是，專注於與他人確認工作的標準是否合理。詢問他人對預期結果、成本以及時間進度的看法，而不是直接採用你的完美主義思維所認同的高標準。只要你的上司認為已經足夠好了，你能否接受提交完成度達到50%或80%的工作成果？如果你覺得改變幅度過大，可以嘗試一些小試驗，略微降低你的標準。試驗中發生了什麼？你最擔心的事發生了嗎？與此同時，問一下你自己，完美主義如何影響了你的人際關係。你是否在為身邊的人設立不切實際的標準？凡事追求完美的心態時常會惹惱他人，在極端的情況下，甚至會迫使他們離開。
權力慾望
這一不良習慣的表現形式包括由於缺乏同理心，在一段關係中要求控制所有資源；高度專注於完成個人目標，不惜犧牲他人利益；不願妥協；或將他人視為達到個人目的的工具。渴求權力的領導者習慣於倉促決策，因此疏遠周圍的人。
我曾合作過的一位首席信息官為了迎合高層領導，答應他們的全部要求，然後將這些不可能完成的任務分派給自己的團隊成員。他深受其上司認可，但公司其他人都對他心生厭惡。我的建議是，設立明確的問責制度。問責制的缺失縱容人們追求權力。設立問責制後，這位領導每作出一個承諾，他都必須讓團隊上的另一個人簽字確認。他每作出一個決策，他都必須提供論據和計劃。他一定要重新建立信任。
我們所有人都可以參與建立相關制度，詢問顧問意見，查看評估報告或直接要求獲得反饋，從而確保我們自己和他人承擔相應的責任。你還可以充分利用他人的長處和專業技能，向他們分權。
上述的不良習慣曾經可能為你帶來好處，但在領導團隊和處理人際關係方面，任由這些習慣發展將產生諸多負面影響。如果你沒有在上述例子中發現自己的影子，或者你不確定自己的哪一種習慣最突出，你可以考慮詢問你信任的導師、同事或朋友。久而久之，你將認識到哪些習慣在阻礙你，然後相應地作出調整。
關鍵詞：習慣職業
凱瑞·戈耶特（Kerry Goyette）|文
凱瑞·戈耶特是阿佩里奧諮詢集團（Aperio Consulting Group）的總裁、獲得認證的職業行為分析師和法醫，擁有心理測量學和神經科學的研究生學位，還著有《The Non-Obvious Guide toEmotional Intelligence》一書。
劉靜珊|譯 周強|校
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這些習慣中，你佔了幾個？
你是如何改正職場中的不良習慣的？
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來源：哈佛商業評論（圖文版權歸屬原作者）
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