2001年7月，谷歌在創立即將滿三年時推出了AdWords廣告，這讓它很快成為頂尖科技公司。
谷歌當時有數百名員工，其中許多軟件工程師在韋恩·羅辛手下工作。韋恩曾是蘋果公司和太陽微系統的高管，2001年1月剛剛加入谷歌。
韋恩對自己當時手下這批經理的表現並不滿意。他們是優秀的工程師，但不是優秀的管理者。
於是他與拉里和謝爾蓋討論了他的顧慮，他們想出了一個有點激進的辦法，並告訴了埃裡克：他們將不再在工程部門設立經理職位。韋恩和埃裡克稱這個決定為“去組織化”：所有軟件工程師都將直接向韋恩彙報。
拉里和謝爾蓋很喜歡這個主意。他們兩人以前都沒有在正規企業工作過，兩人都喜歡不那麼有組織的大學環境，大學裡大家聚在一起做項目往往有顧問的支持，沒有人“被管理”。
由於是直接在學校裡創業，他倆一直懷疑經理職位存在的必要性。我們要經理幹什麼？
為什麼不讓這些超級天才般的工程師直接去做項目？項目完成後，或者他們在項目上承擔的工作完成後，他們可以選擇另一個項目做。如果公司高管需要知道某個特定項目的進度，為什麼要問一位可能都沒有真正在做這項工作的經理呢？直接問工程師不就行了嗎？
“世界上第一家公司創立幾分鐘後可能就有了世界上第一位經理”這種話根本不用在意。這裡是谷歌，傳統在這裡是用來被消滅的。
於是谷歌開始了一項試驗，即在不設經理的情況下，運營一個行事迅速的產品開發團隊。
也差不多就在此時，比爾開始與谷歌合作。
拉里和謝爾蓋剛剛習慣和埃裡克一起工作，現在他們身邊又有了另一個新人。
比爾沒有著急，他慢慢地結識了埃裡克、拉里、謝爾蓋和高管團隊的其他人。他拜訪大家的時間主要集中在晚上，因為那時候大家相對更放鬆一些。他會花時間和人們聊他們在做的事情，以及他們心目中公司的願景，並在這個過程中瞭解公司和公司的文化。
在一次談話中，比爾對拉里說：“我們必須讓一部分人當經理。”
拉里被弄得不知所措，畢竟他此前剛剛去掉了所有經理職位，而且他對此非常滿意。一家擁有數百名員工和一款可以創造數十億美元營收的產品的公司，為什麼需要經理呢？沒有經理我們不是會做得更好嗎？
關於此事的爭論持續了一段時間，雙方都堅持自己的觀點。最後，比爾學著拉里做事的方式，建議他們去和工程師們聊聊。
於是比爾、拉里和謝爾蓋在公司裡走來走去，直到碰到幾個正在工作的軟件工程師。比爾問其中一位工程師是否想要一位經理（來管自己）。
那位工程師說，想要。
為什麼？
“我想要一個學習的榜樣，一個可以打破僵局的人。”
那天晚上，他們又問了幾個工程師，得到的回答大部分都是類似的。
只要自己的經理有值得下屬學習的長處，能幫助大家做決策，這些工程師還是喜歡被人管理的。
比爾是對的！
不過說服谷歌的創始人還是花了一段時間，因為谷歌工程部門已經在“去組織化”模式下運行了一年多的時間。
他們最終放棄了這一模式，並在2002年最終放棄了這一模式，並在2002年底恢復了經理職位。
事實上，學術研究發現這兩種方法都有可取之處。1991年的一項研究發現，當一家公司處於創新的實施階段時（例如谷歌開發搜索引擎和AdWords的時候），需要經理來協調資源、解決衝突。
然而2005年的一項研究發現，在像百老匯這樣身份層級關係的價值不那麼重要的環境中，人際交往通常能催生出大量創意。
因此，創造力和運營效率總是矛盾的。
對比爾來說，在一家成功的公司做高管就是要做好管理，就是得創造卓越的經營業績。
作為一名經理兼首席執行官，比爾非常善於確保他手下的團隊創造業績。他會把人們聚集在一起，創造強大的團隊文化，但他也從未忽視一個事實：結果很重要，而且好的結果直接源於良好的管理。
在一次管理研討會上，他對一群谷歌員工說：“大家必須思考該如何組織會議，如何開展業務回顧。
你必須懂得如何在一對一會議中指導下屬，並知道如何幫助他們保持正確的方向。
成功的人才能把公司經營好，因為他們做事有條理，他們能確保員工各司其職，他們知道如何招到優秀的員工，知道如何評估員工的業績並給員工反饋意見，他們還會給員工很好的報酬。”
硅谷的人有時候會偏離工作的重心，追逐其他目標，忽視好好運營公司這件事。而比爾非常善於以結果為導向來運營公司。大家聚到一起會形成一種團隊文化，但實現經營目標才是我們的目的。
在這一點上，研究結果支持比爾的理念。
2017年一項對美國各地製造工廠的綜合研究發現，相比其他工廠，那些採用以績效為導向實施管理（比如設定了目標、實時監控進度、擁有激勵措施）的工廠，業績要好得多。
良好的管理手段與研發、信息技術投資以及工人的技能水平同等重要。在創造性的工作中，良好的管理也很重要。
2012年的一項研究表明，在視頻遊戲行業，強有力的中層管理人員在彼此收入差異上的影響力達到了22%，而遊戲創意設計的影響僅佔7%。
比爾認為，領導才能是卓越管理的產物。“如何凝聚人才，並讓他們在公司裡茁壯成長？不是靠獨裁，不是靠事無鉅細、親力親為，而是要讓大家覺得和你在一起的時候，他們受到了重視。
傾聽，而且是用心傾聽，這就是優秀的經理要做的事。”
哈佛商學院教授琳達·希爾（LindaHill）專門研究管理學和首次擔任經理人的職場人士，她也認為獨裁是行不通的。
她在2007年寫道：“新任經理人很快就會明白……當直接下屬被要求去做某事時，他們不一定會做出回應。事實上，下屬越有才華，他們就越不可能簡單地服從命令。
”她總結道，管理者的權威“只有在管理者與下屬、同事和上級建立信任時才會樹立起來”。（另一項研究發現，人們不僅會因為威權式管理風格而感到惱火，而且有可能因此辭職！）
比爾也總喜歡說：“對於優秀的經理，你的下屬會讓你成為一個領導者。他們擁戴的是領導者這個身份，而不是你這個人。
”他說這句話源自唐娜·杜賓斯基，還經常會講講它背後那個不太令人愉快的故事。唐娜曾在蘋果公司和Claris公司工作，後者是一家從蘋果剝離出來的軟件公司。
比爾曾是蘋果公司的大人物，擔任銷售和營銷副總裁，而且此前在柯達就非常成功。在這兩家公司工作時，他都很注重細節，經常事無鉅細地指導團隊成員的工作。
這樣做的效果很好，所以當他到Claris擔任首席執行官時，他認為告訴每個人該做什麼是他的職責。他也這麼做了。
一天下午晚些時候，唐娜到比爾的辦公室告訴他，如果他仍然要繼續指點所有人的工作內容，他們都會辭職並回到蘋果公司，因為沒有人願意為獨裁者工作。
她對第一次擔任首席執行官的比爾說了一句充滿智慧的話：“比爾，經理只是個頭銜，下屬的認可方能造就領導者。”
比爾把這句話記在了心上。
有一次，他對一位頗有發展潛力、在為事無鉅細地指點下屬而糾結的經理說：“你是在要求別人尊重你，而尊重應該是自然而然產生的。你需要表現出一種謙遜、無私的精神，這會讓別人看到你是在真正關心公司、關心員工。”
比爾擔心與他共事的人會將魅力誤認為領導力，這讓人有點驚訝，因為他曾與史蒂夫·喬布斯密切合作近30年，而喬布斯則是極具魅力的商界領袖的代表。
1985年，約翰·斯卡利和董事會將喬布斯從蘋果公司董事會除名。比爾認為，喬布斯在蘋果的第一段經歷並不能說明他是一位偉大的領導者。
1997年，蘋果公司收購了喬布斯創立的NeXT，他也回到蘋果公司擔任首席執行官，那時比爾發現，喬布斯像是換了個人。“他一直很有魅力，充滿激情，才華橫溢。
但當他迴歸蘋果的時候，我發現他成了一名優秀的經理人。
他看重所有事情的細節，對產品自不必說，他對財務、銷售、運營和物流的說，他對財務、銷售、運營和物流的管理也做得很細。我從中學到了很多。直到成了優秀的經理人，史蒂夫才成長為一位領導者。
”因此，在每週的教練會議上遇到比爾時，我們最先討論的重點便是管理，也就是公司的運營和策略。比爾很少在戰略問題上發表意見，如果他提意見，通常也是為了確保能有強有力的運營計劃來配合戰略。
目前的危機是什麼？要多久才能走出危機？招聘進展如何？我們如何壯大團隊？全員會議效果怎麼樣？我們有沒有收集所有人的意見？
我們都討論了哪些問題，還有哪些沒有討論？比爾最在乎的是公司經營狀況良好，同時經理們的管理水平也能不斷提高。
2008年8月，Gawker網站發表了一篇題為《最可怕的十大科技界暴君》的文章。
文章的開頭寫道：“本文獻給尖叫的暴君們。”這是在模仿1997年由理查德·德萊弗斯配音的蘋果公司的電視廣告“不同凡想”。
“他們會扔椅子，他們會咒你死，他們會傲慢地盯著你。他們看問題喜歡另闢蹊徑，而且會盯到你不敢直視他們，直到你也學會另闢蹊徑看問題。他們不喜歡規則，尤其是人力資源部概述的那些‘尊重員工’的規則。”
這篇文章列舉了科技行業最臭名昭著的壞老闆：史蒂夫·喬布斯、史蒂夫·鮑爾默、比爾·蓋茨、馬克·貝尼奧夫，以及排名倒數第二、谷歌公司的唯一代表——喬納森·羅森伯格。
喬納森當時覺得挺高興——他登上了業內十大明星排行榜，說大點兒，這可是（科技行業的）硬漢名人堂呢！幾天後，當他走進和比爾一對一談話的會議室時，一份打印出來的文章放在桌上。喬納森咧嘴笑了。
比爾沒有笑。“喬納森，這不是什麼值得驕傲的事！”當喬納森喃喃地辯解時，比爾用一連串的咒罵打斷了他，最後用匕首刺破了喬納森軟弱的抵抗，“如果我把這個寄給你母親呢？她會怎麼想？”他們都認為，瑞娜·羅森伯格不會樂意看到兒子出現在這個榜單上。
這是比爾第一次與喬納森分享他的“人最重要”理論。比爾在財捷的時候就總結出了這個理論，而且經常幾乎逐字逐句地說給我和喬納森以及其他受他指導的人聽。
人最重要
人是所有公司成功的基礎。每個經理的主要工作是幫助下屬在工作中更有效地成長和發展。優秀的員工想把工作做好，有能力做出很棒的東西，而且會充滿能量地投入到工作中。
優秀的員工會在能解放和放大這種能量的環境中不斷湧現。而管理者要通過支持、尊重和信任來創造這種環境。
支持就是要為大家提供成功所需的工具、信息、培訓和指導。它意味著要不斷地努力培養大家的技能。優秀的管理者能幫助人們實現卓越和成長。
尊重就是要理解大家各自不同的職業目標，並理解每個人的人生選擇。它意味著要幫助員工實現個人職業目標與公司需求的統一。信任就是要讓下屬自由地工作和做決策。它意味著要明白每個人都想把事情做好，並且相信他們會把事情做好。
大量的學術研究和公司高管們說來說去的陳詞濫調都表明，員工應該被視作公司的一項資產。
但高管們在尋找提升業績的方法時，往往會忽視公司的管理文化。這是不對的。
1999年的一篇文章指出，公司的管理實踐每提高一個標準差，可以使其均攤到每個員工身上的市值提高18 000美元。谷歌2008年的一項內部研究證明，擁有能把8種行為日常化的經理的團隊，人員流動率相對較低，員工滿意度和績效則相對較高。而在8種行為中排第一的，是“當個好教練”。
“人最重要”理論也適用於其他領域。例如，哥倫比亞大學的體育總監彼得·皮林曾與比爾合作，修訂他所在部門的使命和價值觀。
在彼得所處的情境下，“人最重要”變成了“學生運動員最重要”。現在，彼得和他的團隊在決策時首先考慮的便是學生運動員。這個決定會對他們有何影響？
這個決定是否貼合本部門“儘量增加學生運動員達成最高成就的機會”之使命？
學生運動員們知道管理人員和教練有多關心他們嗎？
管理人員和教練對學生運動員的幫助是全方位的，會在生活的各個方面支持他們，而不僅僅是支持他們的運動生涯。彼得每季度會和所有主教練開一次會，就各自麾下的運動員進行公開的討論，而且希望所有人都能做到毫無保留。所有這一切都源自比爾所倡導的原則。
當布拉德·史密斯接任財捷首席執行官時，比爾告訴他，每晚睡覺前，自己都會想著與他共事的8 000名員工。他們在想什麼，有什麼感受？我怎樣才能讓大家成為最好的自己？
當談到與他有過密切合作的兩位教練——比爾·沃爾什和比爾·坎貝爾時，倫尼·洛特說：“優秀的教練晚上躺下都睡不著覺，總是在想著如何讓大家變得更好。
他們喜歡創造能讓每個人成就更多自我的環境。教練就像傑出的藝術家，他們可以把畫上的每一筆都畫得恰到好處。他們創作的作品就是人和人之間的聯繫。
大多數人不會花很多時間思考如何才能讓別人變得更好，但這正是教練的職責所在。這也是比爾·坎貝爾一直在做的事情，只不過是在另一個領域裡。”
“什麼會讓你晚上睡不著覺”是高管們經常會被問到的一個問題。比爾總是會說同一個答案：員工的幸福和成功。
會議從出差報告開始
十多年來，埃裡克都會在週一下午1點召開每週一次的全員會議。
從許多方面看，這個會議和大家參加過的其他全員會議很像，會議有議程，到會的每個人都要簽到，人們都會偷偷摸摸地查郵件、看短信……都是些很平常的東西。
然而，埃裡克做了一件打破常規的事情：所有人走進房間坐好以後，他首先會問大家週末做了什麼，如果有人剛出差回來，他就會讓這個人大概說說出差都做了些什麼。
拉里·佩奇和謝爾蓋·布林也會參加這個會議，因此“週末做了什麼”環節經常會包括風箏衝浪的逸事或者極限健身的近況。但也會有些普通的事情，比如喬納森的女兒在足球方面的最新成就，或者工程部門負責人艾倫·尤斯塔斯打高爾夫球的得分。
有時候，如果埃裡克自己剛出差回來，他也會說說自己出差的概況，在屏幕上打開谷歌地圖，標出他訪問過的城市，然後一個城市一個城市地說他在當地訪問的情況，還有他觀察到的趣事。
雖然這個會議乍看起來很即興、很不正式，但它是比爾多年來形成並和埃裡克一起改進過的溝通策略的一部分。這個溝通策略有兩個目的。
首先，它能讓團隊成員把彼此看作普通人，瞭解彼此工作以外與家人的互動，以及各自經歷的有趣生活。
其次，它能讓大家在會議開始時以一種有趣的方式參與進來，而且這時大家的身份變成了谷歌員工和普通人，而不僅僅是特定職責領域裡的專家和負責人。
比爾和埃裡克明白，有趣的工作環境和更好的工作表現之間有著直接聯繫，而關於家庭和趣事的交談（學者可能把它們稱為“社會情感交流”）是實現前者的一種簡單方式。
隨後在討論工作決策時，埃裡克則希望所有人都參與進來，無論是否涉及自己負責的職能領域。這種簡單的交流讓人們分享了彼此的故事，大家看到了各自真實的人的一面，實際上也確保了大家能做出更好的決策，增進同事情誼。
迪克·科斯托洛也是從比爾那裡學到的出差報告分享這一招，他說：“一開始我覺得這太奇怪了，但當開始分享出差報告並看到它的效果時我才知道，它會帶來切切實實的改變。會議的整個氛圍都因此不一樣了，大家能得到更多的共鳴和更好的心情。
”迪克還講了一個他參加自己帶的一個首席執行官主持的全員會議的故事：會議一開始就在談重點議題和問題，沒有任何社交的閒談。“那次確實讓我覺得一上來就談工作不太好。我也看不出來這個團隊內部的合作和關係有多好。”
瑪麗莎·梅耶爾在擔任雅虎首席執行官時，發展出了一種出差報告分享的變體。她主持的全員會議一上來不分享出差報告，而是會互道感謝。“我的同事們叫它家庭祈禱。
每個人都必須為上週發生的某件事情感謝另一個團隊。你不能感謝自己，也不能重複別人說過的話。事實證明，用這個方式來回顧過去的一週很不錯。”
比爾認為，溝通是公司成功的關鍵。他經常讓我們確保公司裡的其他人能理解我們所理解的東西。即使你已經清楚地傳達了某個信息，也還是可能需要重複說幾次才能讓人真正明白。
重複並不會破壞溝通的效果。事實上，來自南方衛理公會大學2002年的一項研究表明，知道與誰分享和交流、知道該分享和交流什麼，是管理者工作的重要組成部分。如果做得恰當，這種“知識公共性”能讓團隊表現得更好，為此付出時間是值得的。
比爾讓我們密切關注如何開好會議，“把一對一會議開好”和“把全員會議開好”是他最看重的兩條管理原則。他認為，這些會議是高管管理公司最重要的工具，每一次會議都應該經過深思熟慮。
全員會議應該被用來討論最重要的問題和機會，而且它在這方面的價值比一對一會議更大。“要利用會議統一意見，討論最該討論的議題並做出決定。”
大多數重要問題都涉及不同的部門，但更重要的是，在團隊會議中提出這些問題能讓人們瞭解其他團隊正在做什麼，大家一起來討論這些問題有助於增進相互間的理解，凝聚不同部門的力量。
這甚至適用於一些可以在一對一會議中解決的問題，因為它讓所有人一起參與了共同應對挑戰的過程。GO的創始人傑瑞·卡普蘭在他所著的《創業》一書中回憶道，他曾想在與比爾的一對一會議中討論GO與微軟日益激烈的競爭。
這個話題至關重要，需要就機密和可能引發爭議的問題進行深入討論，因此公司創始人和首席執行官之間的一對一會議似乎是最恰當的場合。但是比爾拒絕了，他想讓整個團隊一起來討論和決定這個問題。問題。
研究結果證實，團隊會議是吸引人們參與的絕佳機會。
2013年的一項研究認為，會議的相關性、讓每個人都有發言權和把控好時間，是確保大家參與的關鍵因素。但這三點並不總能同時達成，2015年的另一項研究指出，超過50%的受試者認為他們參加的會議沒能有效利用時間。
這項研究涵蓋的是各類會議，而不只是全員會議，但它也說明，精心準備全員會議是一個重要的管理手段。
