2009年到2019年，西貝從23家店開到了將近400家店，營收超過62個億。
現象背後，西貝的員工發展到了23000名。如何讓每一個人充滿鬥志地工作？疫情期間紅極一時之後，西貝創始人賈國龍有什麼心得？
對話賈國龍：我們不需要裁員
問：疫情之下，西貝現在狀態如何？
賈國龍：目前，西貝的絕大部分餐廳都還在停業狀態，外賣開了200多家店，營業額相當於正常時的10%。
前段時間，媒體對我的採訪公佈之後，引起了很大的轟動。有人認可，但罵聲也很多，認為我是在給國家找麻煩，在哭窮。但其實，企業是社會的器官，我們有2萬多員工，不自救，他們失業怎麼辦？
問：需要裁員嗎？
賈國龍：疫情期間，整個行業都必然受到影響。至於疫情過去之後，是否會有報復性消費，引發業務增長？我們不知道，但我想，我們不會減人。疫情期間裁員很不厚道，而疫情過去之後，生意恢復，說不定還需要招更多人。
問：西貝之前一直說，“永不上市”。這個想法會變嗎？
賈國龍：之前我們一直很驕傲，認為自己現金流很好，不需要上市，這是在當時那個時間點上的想法。
但是最近，我確實改變了想法。這次新冠疫情發生之後，有段時間我們特別焦慮，一算賬，我們每個月都要發一個多億工資。連發3個月，就要5個億，可是我們賬上哪有那麼多錢？所以，就有了之前媒體報過的那次採訪。
其實，災難非常教育人。我們現在才發現，自己的自身造血能力和抗風險能力，遠遠不夠。
問：餐飲業可能是本次受疫情很影響的行業之一，你如何預測行業未來的發展？會有根本性的改變嗎？
賈國龍：餐飲行業是剛需行業，所以不需要做太多極端的預測。我們只是按下了暫停鍵而已，重啟之後，還會繼續正常發展。
至於會不會發生革命性變革？我不這麼認為。
問：未來西貝的增長第二曲線會是哪裡？
賈國龍：快餐。我們進入快餐行業探索已經5年多，投入了一個多億的研發經費，今年應當會有所突破。如果疫情3月能得到控制，第一批門店5月就應該能順利推出。
快餐品牌和正餐品牌的區別很大。正餐的邏輯是每開一家店就可以掙錢，但是快餐只有開一批店才行，需要有工業化思維。而且，做快餐需要更強的管理能力。
德魯克說，世界上不存在欠發達國家，只存在欠管理國家。對組織而言也是如此，我們需要提升自己的管理能力，才能解決大規模連鎖、標準化、專業化的問題。
問：管理2萬多員工的秘密是什麼？
賈國龍：要問秘訣，其實真的沒有。我只能告訴你我怎麼工作的，很多人都害怕996，但我們的工作方式，可以稱之為“715，白加黑，夜總會”。什麼意思？每週工作7天，每天工作15個小時，夜裡還總開會。
這麼沒日沒夜的工作，為什麼？只為了把顧客服務好這一件事。這件事，我堅持了32年。
有多大辛苦，就有多大收益，所以，西貝的管理秘密可以被總結為有利、有趣、有意義，這是一個黃金三角。
怎麼解釋？我想請我們西貝的首席文化官賈林男具體介紹。
賈林男：“賽”重在相爭而不相害
從2009年到2019年，西貝從23家店開到了將近400家店，營收從不足5個億到了超過62個億。
現象背後呢？西貝的員工，從5000名發展到了23000名。2萬多人，如何讓每一個人不懈怠，充滿著鬥志，充滿了意義地去工作？這是今天我想跟大家分享的。
某種程度上，各行各業的老闆其實都在經營一件事，那就是——經營人。西貝的組織能力，就在於制勝的黃金三角。
中式正餐有一個小魔咒，要開過100家就是一個檻。但今天西貝開了將近400家，這個檻是怎麼邁過來的？
首先就是比賽的機制，在西貝內部叫創業合夥人制。將近400家門店其實是分為14個創業分部，分部下面有支部，一共60多個創業支部。
創業合夥人制的特點是：
● 他們都是股東，跟賈國龍代表的總部一樣，是利益共同體。總部佔60%的股份，分部佔40%的股份，分部在具體經營活動上權利比較大。
● 分部和支部以總經理的名字命名，比如我帶的分部就叫賈林男分部，甚至有可能想註冊成賈林男什麼餐飲公司。自己名字掛在企業的各種內外部競爭中，是巨大的激勵和鞭策。
● 同一區域可由多個分部來競爭，區域不獨佔。比如在北京，西貝就有四個大分部，每個分部有二三十家店，就是一種巨大的競爭。
● 要有山頭，鼓勵競爭，讓你們自己賽起來。不過，有山頭但不要有山頭主義，山頭是什麼？就是業務，經營。該爭的爭，該搶的搶，這是一種價值觀。
如何“相爭而不相害”呢？西貝的賽場是“比、學、趕、幫、超”。
舉個例子，某年底，物資部把物流成本降到了6%，提出申報獎金。一位從外企剛入職的高管就說，人家麥當勞、星巴克比6%還低，為什麼給你獎呢？賈國龍說不是這個道理，提升是自己跟自己比，獎勵獎的是他的成長。
西貝一直有一個邏輯，不是企業好了每個人才好，而是每一個人都進步了，企業怎麼可能不進步呢？在每一個人進步的基礎上，企業整體進步，這才是真正厲害的組織。
所以，賽的結果呢？
● 看得見的成果：從不到100家店到將近400家店，年營收從25個億到60多個億。市場競爭力整體提升，尤其是2017年直接淨利潤增長了5個點。
● 看不見的成果：實現標準化，且全員熟悉，在高速擴張期保證了門店的基本品質。
● 此外，逐漸建立起了比較強的大總部，已有15位副總裁，這其實是背後統的力量形成的。
“利”先分錢，再賺
每年，賈國龍和愛人會把自己分紅的50%或以上，用作總部幹部的年終獎。
這裡有一個西貝分利的原則——先分錢，再賺錢。賈國龍做了32年生意，有一條想得越來越透：先把分利的規則定下來，然後用合理的價值分配撬動更大的價值創造。
● 高一點
他說，按勞取酬有一個巧道。
比如市場薪酬平均是5000元，如果你能定到5500或6000，看上去每月多支付了500到1000的薪水，但人心都是肉長的，優質人才過來以後，知道你給他的薪水不低，會努力幹，至少幹出不亞於500到1000元的價值來。
哪怕不多，也要高一點，這是至少的保證。
● 超預期
西貝的分利不是用多和少來說， 是分得能讓你超預期。
超預期有時候還巧立名目。比如大家一起討論方案，誰的方案得票最高，結果可能有好幾萬的獎金。這樣一下就激發了大家，每一個人都自我驅動。
● 節制高管收益
其實，老闆最大的食利者。如果公司的貧富差距越來越大，基層得不到的激勵的話，最終受到影響最大的還是這些既得利益者。
利益是一種綜合考慮的利益，或者是一個長利，或者是一個大利。
所以賈國龍的財富觀是：錢是待釋放的能量，那能量是釋放出的錢。他要帶頭把錢分下去。
“愛”領導力指數 = 幫助人數
賈國龍跟我說，西貝的產品說到底不是菜，是人，是每一個西貝人。
愛，聽上去很虛，那麼西貝有哪些具體行為呢？
● 高投入的集體學習
去年我在賈國龍家吃飯，聊到一個“重走德魯克足跡”的環球之旅，賈國龍說他報名了，然後說：“林男，我給你報一個吧。”當時是飯桌上說說而已，我也沒當真。結果兩週之後，組委會給我打電話確認，說賈總給我報了名。
那個學費就15萬，環球的機票也要五六萬，來回20萬成本給我一個人。當時我很感謝，但並不吃驚。因為西貝始終高投入給他的幹部，每年在集體學習上要花費超過一個億。
● 好漢工程
這主要是激勵高層的，當收入和地位已經很高，怎麼來激勵你？讓你幫助你的1000多名員工成長，讓他們收到你的愛，並由衷地感謝你。
每年獲得西貝好漢的員工，都能直接得到100萬元獎勵。但是，錢的激勵作用仍然有限。所以這100萬不是直接給，而是上下管四代，對父母輩、子孫輩的教育、保險、旅遊等費用進行報銷。
這是一個終身榮譽，核心作用是培養西貝一波又一波的卓越領導者。
在西貝，大家都有一個共識：一個人的領導力怎麼樣，不是在於你能力有多棒，而是你能夠幫助多少人，你的領導力就有多大。你能幫助10個人，你就有10個人的領導力；能幫助1000人、1萬人，你就有1000人、1萬人的領導力。
賽、利、愛，是三位一體、缺一不可的關係。
我覺得對這三點的理解，最終還是要回到對人的理解上。德魯克說：管理者一定要利用人的自利，但是，優秀的管理者要激發人們能夠超越自利。
