嗨訊社-翔羽
能否從戰略上指引著企業向前發展，是評價領導者合格與否的一個關鍵要素，平臺型領導力也不例外。什麼才是平臺型領導力呢？平臺型領導力具有哪些特徵呢？我們嗨訊社將結合過往的研究和企業案例深度剖析一下平臺型領導力的內涵與外延，初步確定了平臺型領導力包括了戰略指引、關係與資源整合、機制與協議制定、共同關注與多方共生以及隸屬關係減弱等核心內涵。接下來，我們聚焦於平臺型領導力的戰略指引要素，瞭解平臺型領導力與傳統領導力的差異。
（一）平臺型領導力與傳統領導力中戰略指引的差異
平臺型領導力出現於互聯網時代，也作用於企業的互聯網發展；傳統的領導力對企業時代背景的關注沒有那麼具體，主要是對人與組織管理的思考。傳統領導力中戰略指引是什麼樣的呢？第一，在金字塔組織結構中，員工可能是瞭解自己所處企業的發展戰略的，大概率是不知道怎樣才能具體的實現企業的發展戰略。這是由於戰略制定與戰略的實施部分基本由企業的中高層來完成，員工的主要任務是根據中高層領導者的指示來完成具體的工作。這些工作與整體企業的發展有什麼關係，對企業的發展有多大的作用似乎並不是員工關心的。這是由於企業的戰略與員工的戰略發展並不是同向吻合的。第二，傳統的領導力關注的主體更多是自己的下級。也就是說傳統領導力的作用邊界受自己在企業中職能範圍的影響。超過自己職能範圍的地方不受自己管理也不是自己領導的關注點。這就在一個組織中形成了不用的模塊，這些模塊之間沒有直接的溝通，溝通也是以領導者為核心的，大部分的情況是領導者之間溝通後再傳達給下屬，或者領導者通過自己的下屬於另外一個部門或組織單元進行溝通。第三，傳統的領導力更多的是關注微觀層面的，微觀層面主要是指自己企業層面（這個層面也是企業內部的整體層面）、企業內的部門或單個組織、組織或部門中的團隊以及在團隊中個體。對自己所處供應鏈上的其他企業領導作用微乎其微。
平臺型領導力在戰略指引上是什麼樣的呢？第一，平臺型領導力背後的支撐是數據。在數字化時代，數據的作用體現在又不僅僅侷限在鏈接和整合上。但是從鏈接的作用來說，平臺型領導力用數據將各參與單元整合到一起，企業的發展戰略轉化為0和1，在企業內所有人都參與到企業戰略的實施上（企業的戰略通過數據不段的細化和分解，直至落腳於每個個體身上），並且員工的職業發展與企業的戰略發展在同一方向和同一規則下。第二，平臺型領導力的作用主體沒有固定的層級。這也是和傳統領導力有很大的區別，傳統的領導力關注的是作用主體的某一個層次，例如作用於個體層、組織層或者網絡層，但是整合作用於這些層次的傳統領導力還沒有出現，這似乎也不符合傳統的西方科學研究認識。平臺型領導力之所以能夠作用於不同的層級上是因為其所處的具體情境決定的。在之前的介紹中已經提及了平臺是什麼？平臺型領導力所處的情境就是平臺，在平臺中還有明顯的層級嗎？答案是否定的！在平臺中有不同的分工，但是在數據的鏈接作用下，層級已經最大程度的打破，或者說層級不再組織運行中的關鍵情境因素。因此，平臺型領導力的作用對象是組織發展中的戰略單元，戰略指引不再是某個個體或者是某個層面的組織，而是所有的參與單元，自然也沒有了層級一說。第三，可能有人就有疑問了，那整合型領導力的實施者是誰呢？這個就要回歸到領導力的本質探析上去了，根據前幾期的觀點，人人都具有領導力，那實際上人人也都具有平臺型領導力，因此平臺型領導力的實施者就是企業中的每個人。更具體的說，平臺型領導力是一種領導的模式，或是領導力的一種類型。平臺型領導力的思維指引是整合與鏈接，也可以說平臺型領導力是整合型領導力的外顯。那麼在戰略指引上就少不了整合和鏈接，平臺型領導力的戰略實施能夠實現對宏觀企業和企業所處網絡、中觀企業組織以及微觀組織中個體的指引。
（二）平臺型領導力中戰略整合的組成部分
（1）整合各參與單元目的
實現網絡合作的關鍵是對各個協作單元的參與目的進行整合。不管是個體還是組織，都帶有一定的“經濟人”特性，為了自身利益或組織利益參與協作。如果每一個參與單元只注重自身利益最大化的實現，那麼戰略伙伴的關係就會受到威脅，甚至瓦解。
戰國時期，為了對抗秦國，齊國與楚國結為同盟。秦惠文為了應對這一局面使用離間計，若楚國與齊國斷絕來往，那麼就把霸佔幾十年的秦於之地就歸還楚國。楚國為了自己利益，背叛了戰略合作伙伴，最終秦國破壞了齊楚的合作目的。在後來的戰爭中，又失去了漢中600裡地，楚國大傷元氣，楚懷王只得忍氣吞聲向秦國求和。
（2）實施共同戰略
戰略的制定與實施是願景與使命實現的根本保障。由於單個組織戰略制定的視角以及在合作網絡中所處位置的差異，單個組織的戰略與合作組織的戰略之間存在衝突。為了保障合作組織戰略的順利實施，就要引導參與合作的組織共同制定整體戰略。爭取最大化的實現個體組織戰略與整體戰略的有效契合。
2004 年，東軟醫療為了快速實現國際化經營的目的，決定同世界級的醫療器械巨頭結為戰略聯盟。當時有西門子、GE 以及飛利浦三家公司可供選擇，但是三家各懷心思：西門子想讓聯盟公司虧損藉以實現自己公司在中國的擴張，GE 想將中國國內的可能競爭對手扼殺在搖籃中，只有飛利浦的高端產品是東軟中、低端產品的完美補充，基於此，飛利浦成為了東軟最終的選擇。
（3）共同計劃與制定決策
計劃與策略的制定是實現聯盟戰略的基礎。共同制定計劃與策略能夠避免單個組織與組織之間在時間、信息、資源等方面的衝突。共同計劃與制定決策能夠充分了解合作組織的需求，充分利用合作網絡的智慧，充分挖掘合作網絡的潛力。讓合作網絡成員充分參與到合作中來，利用集體力量創造公共價值。
