來源：經濟觀察報
裹挾著些許雜音，一場跨年高層人事變化，莫名攪動了金融保險圈內人士的心思。
2020年1月31日，中國平安聯席CEO、首席保險業務執行官李源祥的相關辭任將開始生效。這源於2019年11月22日，中國平安公告稱，聯席CEO、首席保險業務執行官李源祥請辭；同日，友邦保險宣佈，擬聘李源祥出任全球CEO。
殊料，這一石激起了千層浪。有觀點稱，隨著李源祥的請辭，平安將告別“外援時代”，甚至質疑平安的國際化人才戰略。
“始於上世紀九十年代的人才國際化戰略不會變；”中國平安集團副總經理、首席人力資源執行官蔡方方說，“但我們並不關注平安人才的出身是國際的還是本土的，只要其能夠融入平安文化體系，創造價值，便能在包容的土壤中成長，充分施展才華。”
進入第四個十年，步入3.0“科技+金融”轉型階段的中國平安仍正在尋找兼具有國際化視野和本土化優勢的你；而這樣的你，在被業界譽為黃埔軍校的平安“磨練”數年後，又很有可能會被行業“挖角”。
“無妨，流而不失！”中國平安對此甚為坦然的背後，是其核心文化特質“危機感與包容”、“造血機制”等在支撐，類似平臺DNA亦成為中國平安保持持續穩定競爭力的“定盤星”。
平安效應？平臺！因深諳人才經營之道，當多數企業初探創新型科技人才策略時，已在踐行“金融+科技”戰略的平安，推出智慧人事系統HR-X，尋找與之匹配的科技人才。
與其說，李源祥的“轉會”暗示平安人才國際化戰略在悄然與時俱進；不如說，萬億平安已然開講“外腦”新故事，海（廣）納百川（天下英才）。“國際化與本土化”已然融合的平安人才戰略愈發海納百川；可能不存在所謂的“外援時代”，內外本無極無界，何以告別呢？
李源祥們的外腦故事
事實上，李源祥與平安的十六載之緣份始於被稱為“華人保險教父”的梁家駒。馬明哲曾多次談及其“三顧茅廬”力邀梁家駒加盟平安的故事。不可否認的是，以梁家駒為代表的保險“外腦”的加盟使得平安的業務無論是發展速度還是品質都保持了行業最高水平，發揮了巨大的作用。國際化人才戰略給平安帶來了持久的領先優勢，比如聯席CEO之一的陳心穎、平安普惠的CEO趙容奭等，他們在各自領域都為平安的發展貢獻了寶貴經驗和智慧。
自上世紀九十年代初開始，平安就一直瞄準國際同行的先進模式，大膽實施“拿來主義”，制定了“三外”的國際化戰略，即以資本國際化為契機，以聘請海外人才為核心，建立符合國際標準的商業企業運作模式及經營機制。可以用“體制機制、文化人才、戰略執行”這三個關鍵詞概括平安逾三十年的發展創新路，足見“人事”之重。
“它推動了與國際化標準接軌、開拓了公司治理國際視野、激活了組織變革的內驅力。”蔡方方並不諱言“外腦”給平安帶來的三大競爭優勢。
諸如，1994年，摩根、高盛的入股，讓平安成為中國第一家有外資參股的金融企業。也是從那時起，公司開啟資本、管理、人才的國際化進程，以延請海外優秀人才為核心，引進國際先進理念、機制和技術，培養國內本土的經理人隊伍。“海納百川”的人才戰略，引進西方管理精髓，從制度上推動了平安與國際化標準的接軌，這也是平安能有今日成績的一個重要原因。
蔡方方解釋，國際先進管理經驗不是簡單可以拿來的。外籍員工因為其成長經歷、工作環境以及國際視野，能夠貢獻其聰明才智，創造更大的價值。他們橫跨公司的各個管理層級，為平安的多元發展打開了格局，提升了公司的國際化視野。
從“激活組織變革的內驅力”來看，蔡方方說，一大批擁有國際先進經驗的海外管理精英帶來了先進理念、機制和技術，同時也將變革的力量注入了平安，使本土的優秀員工也獲得難得的學習和鍛鍊的機會。平安對海外人才給予了足夠的支持、足夠的權力，鼓勵、協助他們大膽變革，將先進的管理理念、管理技術融入日常經營。
“慢慢地，這些方法、觀念凝聚成一種文化，使整個團隊習慣了向國際標準靠攏，習慣了變革，平安因此活力四射。”蔡方方說。
可以說正是由於大膽引進優秀海外人才，才使得平安在國內率先走上了國際化征途。時至今日，平安仍在不停引入外腦，不斷尋找新人加入。“從平安的發展來看，我們仍需要很多國際化的人才。平安響應國家“一帶一路”戰略，已經在印尼、越南等很多國家輸出，包括成立合資公司、輸出領先的科技等。所以我們就更加需要具有全球視角的管理人才輸入。”蔡方方說。“不管是本土的還是國際化的，都可以進入我們的高管人才梯隊池裡，在不同崗位得到歷練，未來承擔更大的責任。”
但是，蔡方方也提出了一個非常有意思的視角：外腦與平安的互相成就。比如李源祥，跟隨梁家駒加盟平安時職位並不高，他是16年來一路伴隨著平安的成長而成長的。再比如聯席CEO陳心穎，也是在加入平安的8年間逐步成長為集團聯席CEO。平安的管理模式、成長速度在全球都是一個“孤品”，現在平安已經不可能找到一個空降來了就能做集團CEO的人才，而在平安成長曆練起來的人才卻可以在全球優秀企業領銜擔當。從這一點上來看， 說平安成就了“外腦”們其實也一點不為過。
只管“尺子”不管“出身 ”
苟日新，日日新，又日新。然而，平安“人為先，策為後”+價值導向的“道”不變。所以，當有人說，李源祥的離開暗示平安告別“外援”時代、如此判斷可能是否會帶來價值取向上的曲解時，蔡方方對此哈哈一笑，以平安的用人之道給出了回答。
她說，平安的人才國際化戰略，本身就有著“國際人才本土化”和“本土人才國際化”兩方面內涵。國際人才本土化方面是指積極引進海外人才。平安對外部人才的渴求、接納、包容、支持，乃至不惜成本的投入，實屬業內罕見。在過去31年的發展中，國際人才快速融入平安，並給平安帶來了全新的視野和高速發展的基礎。
本土人才國際化方面，蔡方方解釋，體現在平安本土人才越來越接近甚至超過國際化標準。平安“本土”成長起來的高管經歷了各個崗位上的工作鍛鍊，這樣的“本土”人才既深刻了解一線經營，又具備卓越的頂層規劃能力，他們其實就已經是優秀的國際化人才了。
而無論國際化還是本土化，平安檢驗人才的標準是統一的，這是平安保持人才戰略優勢的根本。蔡方方說，在平安，國際化還是本土化從來都不是衡量人才的標尺，我們只注重兩件事：找對人、用好人。
平安衡量人才有統一的“閱人三把尺”：專業能力與學習能力，高處著眼、低處著手的做事方式，個性與協調力。
縱觀平安上下，出色的幹部基本都具備這三項特質，既能獨當一面，又能協同作戰。既有專業能力親力破局，逢山開路、遇水架橋，解困於當下，又有遠見卓識，提前部署，規劃未來藍圖。此外，他們的學習能力極強、自我要求嚴謹，能在工作中不斷豐滿自身能力，最終實現個人與企業共成長。
“戰略是方向，文化是靈魂，人才是保證；”平安集團董事長/CEO馬明哲，“這三者不斷互存、互動、互促，循環上升，不斷強化自身的文化實力和人才培養機制，形成了長久不衰的內部凝聚力和外部競爭力。” 他曾指出，一支國際化的優秀人才隊伍能帶來持久的領先優勢，不管海外人才，還是本土人才，只要能將公司發展起來，並且帶領公司持續領先，就是好的人才，就要大膽為公司所用。
覆盤平安走過的路，很大程度上歸功於其包容開放的用人觀。不問出身只看標準，無論開疆創業之初還是發展壯大之時， “凡是符合平安三把尺的就是我們要的人才，不論中外、不論土洋，能抓到老鼠就是好貓。”蔡方方的這句總結恐怕才是平安人才價值觀的真正核心所在。
平安人才觀的變與不變
“無論如何，平安人才戰略的價值導向不會變。但人才的發展必須服從戰略發展的需要。” 蔡方方說。“我們的人才發展戰略和戰術根據平安發展的四個階段調整重心。”
平安在高速發展中走入了第四個十年。在第一個十年，公司搭建體制機制、探索保險的經營，人力資源是維持平安生存的系統；當組織變化到第二個階段“專注保險經營、探索綜合金融”，公司對人才的需求轉變為找專業的人做專業的事；到了第三個十年，平安真正形成了三駕馬車——保險、投資、銀行，公司需要更加多元化、多業態的人才；到第四個十年，平安進入了深化“金融+科技”、探索“金融+生態”的新紀元，平安對科技人才產生大量需求。
因此，“未來平安將加大引入科技人才。”蔡方方說。諸如，在人才結構上，今後平安將進一步加大對科技人才的引入，深耕科技研發。科技驅動增長是全球趨勢，國際局勢的不確定性要求中國企業自己要掌握科研創新的能力。平安在客戶、數據、場景，技術、人才和資金方面都有先天優勢，更應當投身到科技興國的事業中去。
事實上，平安的科技化人才戰略已成為公司快速發展的重要引擎。數據顯示，截至9月30日，中國平安科技專利申請數較年初增加7,977項，累計達20,248項，位居全球金融機構前列。近10年來，平安在科技領域的投入已經超過500億元，擁有10.1萬名科技從業人員、3.2萬名研發人員、2200名科學家。目前從集團構成來看，旗下子公司當中已經有一半以上是科技型公司，同時，平安的傳統公司也已經全部進行了科技轉型。可以說通過轉型，未來平安有90%的人都會貼上科技的標籤，最後科技和業務相互擁抱融合在一起。
在被問到平安的科技人才佔比的時候，蔡方方笑著回答：我們不需要追求一個比例，我們只需要審視在當下的發展階段什麼樣的人是我們需要的。如同在平安整體經營水平高度國際化時，國際化或本土化人才會不分彼此；平安未來科技轉型“收官”之際，其科技與業務應用人才亦將融為一體。
“平安業績持續增長的關鍵要素有三個:戰略、執行和創新。海納百川的人才戰略使平安保持高瞻遠矚的國際視野、擁有強大的創新動力以及最前沿的國際化人才。時代趨勢在變，但對人才的重視程度不變；專業要求在變，但對人才的核心價值要求不變；培養途徑在變，但人才服務於戰略的根本宗旨不變。”她補充道。
平臺&平安效應
流水不腐，戶樞不蠹，動也；但流而不失；也因此形成“人才流”。
不過，這次的動靜有些大，被挖角的不是普通管理層，而是核心管理高層。有人說，李源祥的業務價值貢獻不可估量，其離職，平安是否有些措手不及？
平安對此回應，公司保險業務有強大的系統平臺支持，不受個人因素的影響；並在第一時間宣佈集團首席信息執行官、曾任董事長特別助理的陸敏接替李源洋，全面負責保險業務。至於繼任者陸敏將給市場帶來怎樣的想象空間，尚待時間去回答。
令不少企業焦慮的人才挖角在平安看來似乎無甚問題，人才“流而不失”是平安效應的顯性表現。馬明哲曾表示，“平安不怕被挖人，平安越挖越旺。”
蔡方方也認為，雖然有時外界把平安培養的優秀人才挖走了，但帶不走平安的平臺資源。平安的造血機制比較成熟，且始終強調的是機制和團隊的力量。換句話說，平安的經營和管理靠的是強大的平臺和團隊，而不是某一個體。
平安的“人才效應”靠的是機制和文化的綜合作用，不會因為個人的流動而影響到組織的正常運行。
“從發現到培養到造就，平安有一整套完整的人才再造機制。”蔡方方說。平安強大的“造血機制”保證了公司運作機制不受個人因素影響、確保無“供血”之憂。
蔡方方說，首先是發現、生產“血細胞”。在人才培養上，平安從“相馬”（招聘）到“賽馬”（業績考評），都有公平的平臺上讓員工各施其長，各展拳腳，在這個過程中，通過問責考核、硬性排名，符合平安績效文化導向的人才就能脫穎而出，成為平安人才的儲備力量。
其次是通過培訓提高戰鬥力。平安會為人才提供充分、與崗位勝任與提高相適宜的技能培訓，並給他們有一定的壓力與鍛鍊的機會，進一步篩選出精銳之師。
第三是有意識建立人才梯隊。平安的潛力幹部培養體系十分成熟，每一個重要崗位上，都有好幾個人可以隨時接上來，承擔起相應的職責。可謂鐵打的營盤流水的兵。後備梯隊的培養亦被列入幹部的年度KPI指標中。
此外，“強大的系統和平臺的保證”也將平安人才流動造成的振盪減到了最低。蔡方方介紹說，平安集團有三個特點，一是總部大腦強，二是系統平臺強，三是科技力量強。超強的大腦確保了組織運作的方向控制能力、協同推動能力和資源調配能力，而科技化的系統平臺則提供了強大的管理手段和工具，在很大程度上彌補了個體暫時缺位帶來的影響。例如我們在2019年4月中的第十七屆中國國際人才交流大會上展示的自主研發的HR-X系統，可以為管理者提供以高管駕駛艙為頂層、以績效管理為中樞、以全景畫像和核心人事為支撐的一體化智慧人事解決方案，這類高科技的智能化管理平臺都使得我們在管理方面對個體的依賴降到了最低。
而“平安的管理理念和文化更是平安拿不走的核心優勢。”蔡方方解釋。
一體現在機制。在平安，有競爭、激勵、淘汰三者並行的人才培養機制，有倡導價值最大化的企業文化；也有以績效為導向、公平透明的考核機制，這些對真正想成就一番事業的人才來說，意味著清晰明確的發展規劃、簡單純粹的人際關係、“人人頭上一片青雲”的成長空間，這是一個企業無法被帶走的核心競爭力。
二體現在文化：危機與包容是平安企業文化的DNA，也是平安基業長青最根本的保障。“賽馬制”是平安危機意識的重要表現，在這種意識下每個人、每個團隊都能在自己的賽道上找到目標和動力。另一方面，“我們也提倡包容的生態環境，接受不完美的人，並在‘軟環境和硬制度’上加以貫徹。”蔡方方說。
機制、文化、戰略、團隊乃至科技實力，這些因素共同作用，形成了平安特有的“平臺效應”。或許，平安的平臺效應還在放大，因其引領的創新乃“全球孤品”；因其已從昔日獨處深圳一隅的中小產險公司“長成”國際頂尖金融保險集團，已然國際化的平安之戰略路徑或是全球金融保險業的探索方向，平安人力資源之重也從第一個十年的“維持平安生存的系統”到第四個十年的尋找“大量融合科技人才”，當然無所謂人才“國際化”或“本土化”的標籤——這是平安開講的“外腦”（大腦國際化）新故事。
你get到了麼？事在人為，市場認為，中國平安股價仍未充分體現科技帶來的潛在增長率；因此目前估值水平“非同尋常”，需要重估平安。透過人看事，是這樣嗎？
文/歐陽曉紅
