導語——
情況不是很樂觀；很多醫院成為了燙手的山芋；“賣掉醫院、享受人生”的忠告振聾發聵......
怎麼辦？如何突圍？這些連珠炮的問題是很沉重、也無法一句話說清楚的，因為當下民營醫院的現狀，反映的是一個主客觀因素混雜的結構性問題。
一些醫院試圖以改名、降低成本的方法熬過寒冬，但這顯然只是權宜之計。如果我們要重生，就要找到如“藍色經典——夢之藍”那般壯觀而顛覆的突圍之路。我在四川會議、北京醫生集團會議給出的答案是如出一轍的底層思考：
產品優秀、對患者好、傳播出去。
什麼叫產品優秀？
要麼第一、要麼唯一、要麼更好更便宜；
什麼叫對患者好？
超出預期、不斷聯繫；
什麼叫傳播出去？
患者知道你、認可你、心智裡面還有你。
為什麼這看著十分平凡的12個字，卻是鉅變下民營醫院涅槃重生的關鍵詞呢？因為這三者的共同指向是醫院品牌的建立並具有深刻的醫療特點——同等條件，比特色；同等特色，比服務；同等服務，比價格；同等價格，比商譽（商業信譽）。 這一系列的比較，哪一個能離開醫院的品牌、產品、患者和傳播呢？
我們跨界看一下餐飲行業，或許會腦洞大開：餐飲行業都想賺快錢；70%虧損；海底撈每到一處，當地就有好幾家火鍋店倒閉......再轉場看醫療，在醫美的一片哀鳴中，華美、美萊等醫院的業績卻扶搖直上，這是不是和海底撈有點殊途同歸的感覺呢？
戰略的關鍵點是目標與能力、資源的配稱，一旦目標大於手段，醫院運營的失敗就會如期而至，很多醫院栽就栽在這裡。看看各醫院技術、產品、組織的隱形曲線吧，我們就會對結局再清楚不過了；再往NPL的上三層走，我們又會赫然遇到價值觀的問題：賺快錢or慢變量？信息不對稱or主動對稱？一次性博弈or全生命週期......這些就是產品優秀、對患者好、傳播出去等底層思考的由來。這些問題不釐清、不解決，寒冬你熬不過去，新的投入打造的不是醫療的“夢之藍”而是水漂。這不是大道理與危言聳聽，而是我們必須真正下決心的科學論據。
接下來，我們再一次轉換場景：如果完成了這樣的涅槃洗禮，我們追求新模式的羅盤又該在哪裡呈現？一言以蔽之：用戶資產。
雷軍曾以用戶資產來為小米估值。他這樣給原國美電器董事長陳曉算小米的估值：“小米有7000萬用戶，每個用戶的價值是380美元，這樣算下來，小米的市值是300億美元”。
用戶資產、網絡效應，是互聯網時代對企業價值判斷的新標準。你的醫院有多少患者資產？有多高的患者粘度？有多少患者會死心塌地的始終跟著你的醫院和醫生走？沒有這些，你就要花倍量、倍量的資金去不斷追逐新的病患。你不覺得累嗎？如果你覺得累，可能是你把事情做錯了，或者做反了。把這個問題想清楚、想明白了，上品下塘、C端前移、信任轉場的新模式就會浮現在眼前，就會為醫院的發展找到一個新的歸宿、新的羅盤。
衡量一個醫院成功的標準，從來不是看他站在頂峰的時候有多麼風光，而是看他從頂峰跌落到谷底之後的反彈力、復原力如何。這個反彈力、復原力一定來自醫院運營模式的創新與改變。為什麼呢？因為只有降低用戶的交易成本，增長才會發生；那怎麼樣降低用戶的交易成本呢？改變模式（原有模式難以為繼的本質就是交易成本越來越高且買單者越來越少）。
一個浪頭或許很快就會平息，但是潮流卻永遠不會停止，而新模式常常就是潮流的標配。
雪崩時，沒有一片雪花是無辜的。好好思索、早做決斷。
