SEE小電鋪CEO 萬旭成
葛嶺錄·人物記
撰文｜管丟丟 鄭詩蘊
排版｜金朝愛在
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回憶起過去，萬旭成認為自己盲目樂觀，如果再經歷一次，未必有那樣的勇氣。
從2016年6月起，萬旭成一直在見投資人，尋找B輪融資。
有七個月，萬旭成是這麼過的。
週一上午在深圳的公司裡開會，末了他給員工打雞血，告訴他們錢就要到賬了，下午他會飛到北京見投資人。
投資人常問微信生態的趨勢，那會微信剛冒頭，沒人就能明確微信生態的未來，萬旭成有時候會被問住，不知怎麼回答。
賬上的錢越來越少了，從宣佈轉型的那天起，公司每個月都在裁人，工位不斷空出來，原本七八十人的團隊規模縮減至二三十人。
萬旭成變得焦慮， 截止到2017年1月萬旭成見了差不多120位投資人，大多數人都拒絕了他。
這對他來說不是什麼打擊，他會把這當成一種訓練自己的途徑，把問題記下來做思考，去見下一位投資人他會融合進新的思考。
一段時間之後，對於自己的模式，萬旭成越來越清晰。2017年的農曆除夕，B輪融資終於到賬。
小電鋪以小程序為輔助工具，針對微信生態中自媒體的電商變現需求，提供上游供應鏈、物流倉儲、基於內容的商品運營等服務。
早期，SEE小電鋪將公眾號自媒體轉化為渠道，通過統一的底層入口聚合更多的流量，並通過內容服務、社群運營等形式，基於不同自媒體小電鋪的用戶畫像分類，去實現人貨之間匹配的高效率。
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創業是萬旭成不斷修復自我和追求理性的過程。
每天打車來往於公司和家之間，現在更多時候他選擇走路，希望通過生活中的小事，去重新建立耐心。
之前一直拼命工作，趨於瘋狂，現在他想要做的是把自己往回拉一點；之前他在管理時很容易附和，有時候遇到問題會很難直面。過程中，他發現這就像當初面對很多情況一樣，只是追求面子。
以前他可能會因為業績好，拿到融資，或是有很多牛人加入感到興奮，但現在他更傾向理智，他會每天對自己的情緒做監控並打分，低於3分或者高於到7分就預警，讓自己處於輕度興奮和輕度沮喪之間，保持理性。
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經歷兩年的發展，他思考最多的是，只顧平臺增長而不梳理客戶價值是很危險的。原先在商業利他性上考慮不足，本我主義偏多。
SEE小電鋪使命是讓微信買賣更簡單。小電鋪幫助自媒體構0成本建電商銷售閉環，幫助品牌通過優質精準的自媒體渠道分發商品、內容營銷、獲取新客，更低門檻進入微信生態。
小電鋪合作媒體矩陣超過5000家頭腰部公眾號，如夜聽、她讀、時尚臨風、喜茶等。過去一年超過2000個品牌通過小電鋪進入微信生態。
拼多多的崛起證明下沉人群的生意是好生意，萬旭成對下沉調研有更深的洞察。小程序可以幫助微信拓展到淘寶所不曾拓展到的人群。
去年年底團隊成員去全國幾個典型的場做調研，有三點發現：這些人群時間充裕，需要更多遊戲化、娛樂化的消費體驗；如果在購買過程中讓他們獲得收入、激勵或是返現，他們會更積極；與父輩相比，他們更看重個性化。
SEE小電鋪用戶數超過4000萬，內容月觸達用戶5000萬，月訂單量超過百萬筆，2018年的雙十一單日突破千萬級交易額。
用戶集中為三四線的城鎮中產、一二線的中等收入、18~30 歲之間的人群，平均客單價在幾十元左右。
已經和超過2000個品牌建立合作，超過 10000 個 SKU，涵蓋了美妝、家居、零食、時尚等品類。
現階段萬旭成堅信，“通過服務別人創造價值，最終自己也能獲得回報。”
對話SEE小電鋪萬旭成
SEE小電鋪CEO 萬旭成
融資過程像被投資人訓練過的算法一樣，讓我對業務的思考更清楚了。
葛嶺錄：融資進行的一直比較順利。
萬旭成：結果看是順利，過程其實很不順。我們經歷過一次轉型，從一款做圖像識別消費的APP轉型到微信生態。從2016年6月份開始，我們每個月都裁人，從七八十人裁到只有二三十人。
中間大概六個多月時間見了120多個機構的投資人，你能想到的我都見過。今天在我的微信好友裡搜投資人或者說基金，有四五百個。
葛嶺錄：現在回想起來，什麼樣的感受？
萬旭成：當年處在一種極度樂觀中，再來一次，我不知道有沒有那個勇氣。
被拒絕了119次之後，在第120次路演的時候像第一次講一樣的，或者比第一次講得更好了。
葛嶺錄：吸收能力很強？
葛嶺錄：我的融資過程，就像被120個投資人訓練過的算法一樣，讓我對整個業務的思考更清楚了。
SEE小電鋪團建合影
自媒體的市場存量很大，今天依舊有很大的市場還沒有被挖掘。
葛嶺錄：SEE小電鋪比較早的切入微信生態，你覺得先發優勢的好處是什麼？
萬旭成：第一，涉及到內容、品牌、消費的相關一線基金很多是我們的股東，實際上極大的提升了我們在資本上的壁壘。
第二，我們把最核心、優質的自媒體，特別是是腰部的自媒體覆蓋了，這個優勢很大的。
同時，我們也引入了更多的品牌，品牌跟自媒體形成了一個雙邊的市場。最終會產生一個規模化的拐點，讓我們整個平臺的成本大幅下降。
葛嶺錄：過去許多自媒體有流量，但不知道怎麼開店。隨著市場的成熟，獲取新增用戶是不是變得困難了？
萬旭成：自媒體的市場存量很大，今天依舊有很大的市場還沒有被挖掘。對於自媒體來講，除非是特別頭部的，否則去做電商是很困難的。
需要投入一個團隊，包括售前、售中、售後、倉儲、物流、客服，這實際上是很大的考驗，我們匯聚了眾多的有電商商業化訴求的自媒體，統一向供應鏈市場進行撮合，降低成本，然後去搭建倉儲、物流，這才是我們創造的價值。
葛嶺錄： 2019年的戰略重點是什麼？
萬旭成：我們2019年核心的戰略是幫品牌構建社交營銷旗艦店，幫助品牌實現營銷跟分銷。
葛嶺錄：這當中難點在哪？
萬旭成：我們想用三到五年的時間去實現，並沒有想一蹴而就。第一，從服務品牌銷售到服務品牌營銷、銷售對我們來講是特別有挑戰性的。
第二，要組建一個新的團隊，需要時間磨合。
第三，能不能把服務品牌營銷標準化和產品化出來，而不是通過大量人工去做，也是考驗。
葛嶺錄：SEE小電鋪會被認為是工具屬性的。
萬旭成：早期我們從0到1的過程，有一段時間把工具單獨拆出來，是為了讓我們的市場滲透力更快，但逐步在這過程中發現，我們給自媒體提供工具、供應鏈、代運營、售後、客服都沒有我們綜合起來做好，所以沒辦法我們選擇都做。
我自己以前做的事情，在商業利他性上考慮不足，更多還是本我主義偏多。
葛嶺錄：C端用戶在微信上購物已經是習慣了嗎？
萬旭成：從大的數據來看是一種習慣，微信裡電商相關的交易每一年已經超過1萬億。
葛嶺錄：但穩定的復購是難的。
萬旭成：復購確實還沒有達到預期，我們希望更高一點，這個有賴於我們把更多的品牌引入，讓平臺可選擇的品牌和SKU更多，才能達到目的。
葛嶺錄：最近思考得最多的是什麼？
萬旭成：去年年底突然意識到我自己以前做的事情，在商業利他性上考慮不足，更多還是本我主義偏多，幫助別人成功來成就自己，這種思路太少。
通過服務別人，相信給別人創造價值最終你能獲得回報。我在審視自己做的很多決策，到底是追求利益還是幫客戶實現價值？如果沒有把客戶價值做好，是很危險的。應該足夠堅定地去創造價值，以前太急了。
一定要對行業和業務深入瞭解，有時候這種瞭解是反系統化的。
葛嶺錄：你現在回想起來，創業的哪個階段你覺得特別興奮？
萬旭成：業績好、拿到融資，有很多牛人加入就很興奮，年初我也覆盤過，之前興奮有點太多追求面子，面子是真正的無用之物，成績只是一個起點，不是結果。
我希望自己更理性，關注裡子，而不是面子。張一鳴之前說過一句話，我特別認同，要讓自己處於輕度興奮和輕度沮喪之間，不要過度興奮。情緒一旦突破一個閥值，就會做出糟糕的決策。
葛嶺錄：你一直在有意的訓練系統性思考能力 。
萬旭成：是這樣，但是你會發現系統思考能力太久之後，跟人聊天會感覺信息率太低，容易沒耐心，你吸收不了那些需要慢下來才能獲得的東西。
作為創業者，一定要對行業和業務細節的深入瞭解夠多才行，有時候它是反系統化的。長期的積累，你會有獨特的洞察，這是別人都沒有的。系統思考和獨特的洞察這兩個合在一起，才能找到真正的正確的戰略。
你必須一直往前跑，才能不斷地獲得相應的競爭優勢。
葛嶺錄：現階段，你覺得管理是一個問題嗎？
萬旭成：在增長和管理之間找到平衡，增長快管理問題相對少，但是增長慢管理問題就多。
管理核心的就是要給團隊清晰的目標，帶領他們完成，這個解決好問題可能就少很多。去年上半年我們經歷過一個瓶頸，一直突破不了一百人，一到一百人就問題就很多。
2018年我花了很多時間在團隊和組織上，相對來講到500人規模應該問題不大。
葛嶺錄：在你看來，一個公司到哪個階段就不需要轉型了？
萬旭成：今天的互聯網公司是沒有什麼邊界的，必須很勤奮地往前跑，一直往前跑才能不斷獲得相應的競爭優勢。戰略本質上是要贏得多大，而不是簡單的輸贏。
葛嶺錄：你怎麼定義成功？
萬旭成：這個詞在今天不太好用，很多上市公司也很難叫成功。我更看重是否打造出了有自增長力的組織和產品，能夠影響足夠多的人。
