[作者簡介]：
呂建中博士：
- iLearning自主學習平臺特邀CSR專家
- CSR思想實驗方法論創立者、全球報告倡議組織董事局董事
- 偉爾集團中國區總裁
- 必和必拓集團中國前代理總裁
本文將對上一篇文章中所涉及到的一些關鍵要素，做進一步的介紹，並對風險和危機領導力的落地實施，給出一些指導性實操方法和工具。
方法一、把握風險-危機演進和爆發時的“點-鏈-面-網”效應
我們以COVID-9疫情的發生、演變、蔓延為例。這次國內的疫情首先在武漢爆發。緊接著，迅速向全國擴散。與此同時，世界各地（尤其是歐美、亞洲部分地區）也相繼爆發疫情。全球範圍疫情擴散的速度、方向、呈現的形態、造成的後果都是令人始料不及的。
在此期間，我們發現危機演進的過程中出現了多個新的風險和次爆發點，出現了一系列連鎖反應。危機在這些次爆發點上竄來竄去，看似無頭蒼蠅到處亂撞，不斷翻出新花樣。實際上這些點之間有著內在的關聯，一個點上發生的變化引發另一個點的連鎖反應，甚至反過來重新加劇起點的張力和風險程度。危機不再是孤立的一點，不再能輕而易舉地順藤摸瓜，而是非線性地、令人猝不及防地迅速蔓延成一個面，進而錯綜複雜地交織成一張網。危機的背後，是一系列底層邏輯鏈條主宰著風險的機制和危機的走向。
梳理這些在危機中接踵而至的現象和衝突，我們找到這樣一個規律。風險因素的強度積聚到一定水平時，危機會從一個抗衡韌度薄弱點或風險匯聚點爆發 (這個薄弱點或匯聚點可能出現在社會、經濟、環境的某個方面)，如首先在武漢爆發疫情。隨後，一系列新的風險和危機醞釀因素相繼形成，此時它們構成遞、迭代、連鎖關聯，即危機鏈條，比如武漢封城之後，更大範圍的隔離措施先後跟進，進而導致更嚴厲的停工、停產。在此之後，由於各個局域的經濟活動和社會活動在時間和空間上相互依存的關係(如人員流動、供應物流、生產流程、政策疏導、社會治理等), 形成了鏈條交錯的危機影響面，由點而鏈、由鏈而面的格局形成。此時，對危機的管理和應對，已經超越了對危機爆發原點的範圍，需要從宏觀層面考量由面而鏈、由鏈而點的反向影響作用。更進一步，當風險和危機向世界範圍蔓延時，更為複雜的底層邏輯將牽動風險和危機向多個方向立體演變（如全球化-逆全球化，地緣政治-全球治理等），此時危機到達最大膨脹期，成為錯綜複雜因素和多矢量方向的立體危機關聯網。此外，在從點、到鏈、到面、到網的變化過程中，存在著一些隨時間維度和危機管控力度之間博弈而出現的節點。在每一個節點上，危機的方向和強度有可能產生突變（如疫情拐點就是一種節點）。
指揮危機管理的領導層，必須對上述提出的點-鏈-面-網有總體性、系統性、動態性把握，即掌握底層邏輯、掌握危機演進規律、掌握關鍵節點，才能有應對的基礎。
方法二、建立四維度危機矩陣分析取代清單式危機應對戰術
再從企業在危機當中的處境來看，我們把目光投向企業的內部、外部兩個方向的結構進行分析：一方面企業內部的關聯點包括了總部、區域、業務單元、業務和職能部門、班組、員工；物料、流水線、成品、裝運、倉儲、交付；企業規劃中或實施中的項目及投資活動等等。另一方面企業外部的關聯點涉及到客戶、供應商、合作伙伴、交運服務商、社區、政府、媒體、友商等。與此同時，企業內部還存在橫向和縱向關聯及相互作用的邏輯關係。企業內部的各個業務和職能部門之間的協調效率、企業內部由上到下的執行效率和自下而上的溝通效率，都直接影響著危機管理的及時性、有效性。企業外部從供應到交付的垂直鏈條、企業外部與政府和社區的協調機制也同樣對危機應對和風險管控發生著作用。
因此，我提出了要突破原有的一提危機管理就侷限於危機應對和危機公關這個淺層思維。淺層思維的產出，往往是以線性的推演，形成線性的措施清單，而使用“清單”式管理的後果常常導致首尾難顧、捉襟見肘的被動局面。突破清單式，建立一個由“內-外-橫-縱”四個維度的結構化思維體系，形成一個4維矩陣式的結構化關聯性空間，對各種因素以及因素之間的關聯、影響、相互作用下產出的變化進行系統和動態推演，可以得到4個組合範疇場景矩陣式：
1.內-橫：各部門之間溝通協調協調，確保統一信息、統一認知、統一行動、統一到位
2.內-縱：決策執行各步驟、行政管理各層級、生產流程各單元，確保環環相扣、首尾相接、閉環相鏈
3.外-橫：監管部門、產業部門、社會組織、媒體監督– 動態地與事態和動向同步，並找準自己的位置
4.外-縱：消費者、客戶方、上下游產業鏈供應鏈、商務和法務風險管控– 確保充分地認知利益相關方的利益鏈，從而做出正確的決策
同時，我們還在這個矩陣的對角線方向上，考量單一象限對其它象限的交叉關聯作用，從而避免一處不慎，觸發全局。如：內部的橫向的很可能誘發外部的縱向的，外部的橫向的很可能誘發內部的縱向的，等等。
這個思維矩陣提供給我們一個1）用總體性、系統性、動態性辨識危機、監測危機、應對危機、管理危機的“作戰沙盤”；2）也提供給我們可以由此進行“推演-覆盤-即時修正”的場景化協作式工作空間（在後續章節中詳細闡述）。
什麼是總體性、系統性、動態性的管理？簡言之，就是既要對危機爆發點採取緊急措施，又要對危機演化過程進行全局的把握。
總體性是指的是，將引發危機的各個方面的風險及危機因素進行完整的甄別、包含在危機全圖之中，沒有遺漏；並描繪出對各因素對全局態勢的“指向”和“作用路徑”，做到一覽無餘。系統性指的是，將各個風險因素相互關聯的性質、關聯的作用及關聯的程度所產生的疊加、迭代、衍生效應清晰地可視化呈現，在此基礎上，對管控行動進行透明的、準確的、及時的有效協調。避免出現顧頭不顧尾、惡性連鎖反應的發生。動態性指的是對甄別出來的各個風險節點（如拐點）上的動態和既定措施，進行有規律的關注、監測、跟蹤、決策和調整。如果忽視了對動態變化的敏捷反應，就會遏制不住惡化的事態，或者錯失良機和生機。總體性、系統性、動態性，是危機領導力的首要要素。
方法三、使用結構化思維構築風險和危機管理方案
為獲得總體性、系統性、動態性的能力，結構化思維是一個有效的工具。我們在日常工作中，常用到結構化的思維框架，它幫助我們有層次、有邏輯、有目標、有關聯地思考和解決問題。例如，在持續改善和精益管理中，我們常用的“人-機-料-法-環-測”，就是一個完整的經實踐檢驗的結構框架。
1）利益相關方分析
我上一篇論文中分析了從利益相關方角度切入的重要性。正如危機與公共關係大師盧卡謝夫斯基集團主席James E. Lukaszewski所說的那樣，危機爆發時，領導者應當即時（1到2個小時內）採取5點策略：1）防止產生新的受害者；2）有效干預和管理受害心理；3）立即啟動預案進行組織部署；4）告知受影響的利益相關方；5）管理和控制有可能參與並導致惡化的相關方。
管理好與利益相關方（員工、供應商、客戶、合作伙伴、社區和社群、政府和監管部門、媒體等）的溝通，要先從精準瞭解利益相關方開始，這一精準瞭解需以結構化方式進行分析和呈現，才能在隨後的危機領導力決策中派上用場。通常，我們可以參用下面這個圖表來進行這項工作。
除了從利益相關方角度看問題，還應當對與利益相關方的溝通做好能夠啟動敏捷反應的準備。也就是說，在啟動與利益相關方溝通之前，危機領導者需要謹慎和清晰地回答以下4個問題（參見 Helio Fred Garcia的《The Agony of Decision - Mental Readiness and Leadership in a Crisis 》一書）：1）利益相關方是否期望我們此時行動和表態？2）保持沉默是否會被視為默認有錯或漠視利益相關方？3）流言是否影響到重要利益相關方的看法並很快發生？4）繼續等待是否導致失去對結果的控制能力？如果對以上問題給出的答案都是“否”，說明可繼續觀察事態、準備回應；如果任何一個問題的答案變成“是”，說明就應快速發聲、馬上溝通。
2）氣泡圖-矩陣圖-方案圖
我們借用設計思維的方法論。建築設計中常用到一個叫做“泡泡圖”的工具。在繪製正式的平面設計圖之前，設計師與用戶充分溝通，把客戶未來所居住或使用場景中的各個功能性區域、功能性需求以及需求之間的共生共存關係、用戶使用關係、功能邏輯關係先認真地搞清楚，並用泡泡圖來可視化（每一個泡泡代表一種功能；泡泡與泡泡的重疊或鏈接代表相互關係）；然後再將功能和關聯進行邏輯歸類找出最佳方位和空間佈局，轉化為設計功能方案，再做出平面設計圖。也有一些設計師企圖走捷徑，上來直接畫平面圖的，結果往往是導致遺憾的作品。
我們用泡泡圖梳理出在總體性、系統性、動態性風險和危機管理中所涉及的元素和關聯，此時就可以將其轉化到4維矩陣圖中進行結構化的呈現。再把矩陣圖中可以清晰看到的邏輯“點-鏈-面-網”一一對應地找到應對方案，此時的方案不再是孤立的清單，而是涵蓋了獨立性和關聯性的系統方案。
3）情景規劃與覆盤和PDCA
最後，我們針對每一個“內-外-橫-縱”組合的場景，對方案進行充實和細化。這裡會用到一個有效的細化方法，叫做“情景規劃”。情景規劃是對複雜情形和不確定情況下即將可能發生的事情進行預判、決策、和制訂行動步驟以及確立角色扮演的場景式規劃方法。我們根據“內-外-橫-總”組合關係，設計即將發生的事件，想像出人意料的情形，再展開深入的觀察和討論，並對事件和情形中不同利益相關方的訴求、反應、動作、後果，做系統性和動態性分析。這是一套專門應對不確定環境中的幫助企業進行靶向決策的方法，幫助決策者進行系統的策略性和選擇性決策，使得決策者對動態信號、需要變革信號更為敏感。情景規劃的核心在於系統思考、改變組織的心智模式以及激發雄心與想象力。在取得情景規劃結構之後制定出來的危機預案，與清單式危機應對方案有本質上的區別，此時的預案才是真正意義上、具有實操功能的危機預案，
我自己在企業管理實踐中，針對急劇變化環境中的決策，常採用情景規劃法；對危機和風險管理中推演下一步複雜局面進而爭取主動權，也往往藉助於情景規劃；在給許多500強跨國企業和本土代表性企業應對危機的戰略諮詢項目中，也常常用到這一方法，受益良多，非常有效。
覆盤方法是對已經發生的事情進行回顧式結構化思考，通過反思和凝練，從而得到提升。覆盤方法，類似在圍棋競技之後，棋手們常做的覆盤。很多企業會在危機消退期之後、或在危機後期，召開總結會，但少有企業運用“覆盤”方法論做紮紮實實的危機後評估、分析、提煉、完善的工作。覆盤與一般性的“事後總結”有本質區別。總結一般是羅列問題、給出結論，容易簡單化。覆盤注重過程、細節、節點、比較深入；總結容易對人對事，覆盤主要對事不對人；總結缺乏系統性、關聯因素分析，覆盤採用整體性、關聯性、系統性原則和嚴謹的科學步驟；總結注重結果，而覆盤注重目標-路徑-角色-關聯-結果-歸納。在覆盤中常用到RASA法，即Review(回顧), Analyze（分析），Summary(提煉)，Action(行動) 。回顧事件發生的整個過程，需完整記錄事件的發生、發現、原因、決策、處理等涉及的關鍵節點、環節、流程。分析事件的根本原因及處理過程中可優化點，歸納和提煉（這與簡單的總結不同）事件處理的過程，跳出事件本身，更抽象性的看待同級別、不同級別事件的共性或差異，以期更加系統地解決有規律和共性的問題。行動即是在分析、歸納基礎上制定改進和優化的落地措施。
PDCA 即“計劃-執行-檢查-改善”的循環，為的是在動態演進中，適時地及時做好階段性糾偏工作，動態地調整策略和行為。情景規劃、覆盤方法、PDCA要結合起來一起用，形成總體性、系統性、動態性的思維閉環。
結束語
要想取得風險和危機管理上的成功，還必須需更深入地理解危機當中所應具備的領導力要素，從而有智慧、有策略、有能力、有效果地進行完整意義上的危機管理。
這裡所說的危機領導力要素，涵蓋了對於危機所必須有的總體性、系統性、動態性認知；對於危機所必須把握好的合情、合理、合法的策略性原則；對於危機所必須擅長的從多重及關鍵利益相關方角度的切入；對於危機所必須具備的成熟的心理。
對於企業而言，危機管理的目標是把握危機生命週期和動態，從而降低危機對運營和發展造成的損失而開展的危機預防、處理、危機後恢復等系統性活動。危機以動態和系統的方式產生和演化。危機管理也必須以動態和系統的方式進行，對不同階段特徵採取不同的管理策略。
危機到來時，價值觀、責任感、目標驅動、執行力、協作精神等成為支撐團隊迎接挑戰的關鍵因素。領導者須在平時注重在文化和行為上培養團隊瞄準這些因素的標準，促使團隊精神與能力的提升。
危機管理的鳥瞰，意味著將連續性、因果性、類比性這三個思維模式運用到從問題、到風險、到危機的全生命週期中，並在此當中，總體性、系統性、動態性地進行甄別、分析、判斷、防控、應對。危機管理與風險管理相對接，涵蓋了從源頭、到風險鏈、危機爆發點、危機影響和危機應對全週期的管理體系。通常可以從問題畫像開始，將風險識別、風險評估、風險監測、風險預防、風險化解，和危機應對完整地納入企業全面風險管控架構之中，有機地與內部管控相鏈接。企業的全面風險管理，應當是圍繞著企業可持續商業戰略的總體目標和核心經營活動，在運營及管理所涉及的各個方面、各個環節、各個節點三個層次上組成體系、動態工作流程、信息系統，並健全管控職能、協調機制、應對措施、風險意識、文化和行為。
處於風險和危機之中，領導者要保持清醒的頭腦，守住堅定的信念，執行有利的措施。跳出“應對”的狹隘桎梏，以“管理”的全局心態，時刻問自己這幾個根本的問題：看什麼？聽什麼？想什麼？做什麼？說什麼？對這5個看似簡單的問題的精準而有把握的回答，放在總體性、系統性、動態性的思維中；放在合情、合理、合法的框架中；放在利益相關方的角度上，恰恰是保證取得成功的最根本的底線。
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