索尼宣佈以4億美金入股B站（嗶哩嗶哩），成為4月份以來最受關注的投資項目，至此，索尼將成為B站第六大股東。根據索尼官博的聲明表示，將借力B站年輕一代的核心用戶群及在線娛樂的強大實力，推動索尼娛樂業務的進一步發展。
繼阿里，騰訊之後，B站又獲大佬青睞，十一年來，是什麼魔力讓資本如此喜愛B站？它又是如何從一個模仿者成為領軍者？B站的機遇和挑戰，對我們又有什麼啟示？這些問題，值得關注和深思。
摸著A站過河，B站後來居上
A站成立於2007年6月，取意於Anime Comic Fun，全站調性模仿日本的“niconico動畫”彈幕網站，憑藉著先發優勢，成為中國二次元文化和彈幕文化的發源地。
不過，由於業務經營不順、股東頻繁變更、核心團隊不穩、缺乏視頻牌照、版權糾紛纏身等原因，A站被B站慢慢超越。
A站核心用戶徐逸出走，成立了mikufans，也即B站的前身。創立伊始，B站很多方面都和A站相似，以至於被網友戲稱為“A站的後花園”。
和對手時常跳線的系統相比，B站的服務器更加成熟可靠。有專人負責網站的產品矩陣，後臺審核高效及時，這讓B站在短時間內就完成了從A站的引流工作。
B站最初也和A站一樣，有著“不收用戶一分錢”的豪言，好在B站的管理層意識到，光靠情懷運營，結局就會和A站一樣，給員工發不出工資。因此，B站逐漸形成了以遊戲盈利為主，兼顧視頻、直播、會員等多個模塊的變現渠道，以期打造更加合理和穩定的收入結構。
A站審核，可能是因為技術原因，會經常出現不合規的視頻。有鑑於此，B站早在2012年就有了小黑屋功能，用來公示不當內容處罰結果，同時在B站，用戶還可以申請加入風紀委員會，對社區違規舉報進行投票判決，既減輕後臺審核人員的人數和工作量，又增強了用戶參與感。
和A站因融資導致的管理層數次大換血相比。B站對融資的態度更加謹慎。前六大股東持股比例依次為陳睿14.22%、騰訊12.59%、徐逸8.30%、阿里6.80%、正心谷創新資本5.57%，索尼4.98%。核心創始團隊（陳睿/徐逸）的不離不棄，保證了B展方向和戰略的延續性和相對穩定。
經過11年發展，B站從ACG（動畫/漫畫/遊戲）發源地到包含7000多種文化圈層的互聯網社區，其內容邊界從二次元拓展到了現實世界，B站已經越來越難用單個標籤進行界定。
視頻網站紅海，如何突圍成了難題
當下，B站已逐漸發展成為年輕人提供視頻內容和彈幕交流的綜合性視頻社區。在一片紅海的綜合類視頻領域，B站的競爭壓力顯然非常大。
愛奇藝、騰訊、優酷依靠BAT強大的資本扶持，在版權內容方面有著無可爭議的地位。與之相比，B站的二次元痕跡依然嚴重，其亞文化內容比較小眾，讓大眾流量產生了疏離感，影響了用戶規模的進一步拓展。
用戶增量在哪，成了B站的難題。
在向綜合性視頻進軍的路上，B站也一直在嘗試打破圈層的隔閡，不斷豐富優質版權內容，比如8億拍下LOL總決賽3年獨播權、獨家簽約人氣主播馮提莫、舉辦新年晚會邀請多位當紅明星，在2020年推出《三體》等一系列爆款IP版權。在破圈方面的佈局，每一步都是卯足了勁。
但是，由於B站“滿足Z世代年輕人群文化娛樂需求”的產品基因，其全面搶奪流量的號角才剛剛吹響，短期內能否讓大眾接受，還有待觀察。在綜合視頻領域，根據不同年齡段，細分出新的市場，是B站當下亟需解決的問題。
在業務架構上，B站與西瓜視頻非常類似。後者憑藉頭條系強大的算法和流量投入，短期內便完成了流量和內容生態的搭建。其1.3億的月活量，高於B站的1.1億。內容方面，關注民生、三農等領域，讓其更容易下沉到鄉村市場，天地和舞臺相比B站更廣泛。
根據MOB研究院的數據顯示，B站在大學生中活躍用戶佔比幾乎達到整體人群活躍用戶比例的八九倍。B站12個月的用戶留存率在80%以上。用戶質量高，粘性好，一直是B站相對於抖音和快手這些短視頻競品的優勢。
不過，考慮到我國網民綜合學歷水平的情況，B站的優勢也造成了其曲高和寡。與抖音、快手的主要變現渠道來自營銷及廣告不同，B站的營收的大頭來自UGC（用戶創造內容），其會員和廣告體系並不能抵消成本。根據B站2019年的財報顯示，其淨虧損為12.88億元，與2018年相比虧損擴大103%。
面對競爭激烈的視頻市場，B站在新的領域仍然大有可為。與競品的社區業務相比，B站的社區氛圍健康、活潑、年輕化。現階段，B站的社區業務還是以二次元為主，比較小眾，在保持產品特色的情況下，增加流行內容，用內容吸引用戶，用戶參與內容，增加用戶外延，是B站完善社區業務的當務之急。
新的破局，核心用戶需求不能少
根據易觀千帆的數據，B站的行業獨佔率達到四成以上，在“UGC+二次元泛二次元”的垂直領域，基本處於壟斷狀態。B站在這方面的成功，離不開其核心用戶的內容產出。
和競品相比，B站的劣勢也很明顯，首先是小眾的圈層影響了B站的進一步發揮，其次UGC內容創作的數量和質量上無法滿足用戶需求，而且，相對於西瓜視頻創立至今在UGC創作領域的補貼和扶持，B站除了創作激勵計劃外乏善可陳。
在內容特點和用戶感知方面，B站更關注文化產品與年輕用戶，頭部品類涵蓋了遊戲、生活、娛樂、影視、番劇、科技、音樂；西瓜視頻則更偏向大眾化與多樣化，頭部品類包含遊戲、三農、Vlog、美食、時尚、音樂、體育；兩者內容品類上相似點很多，但由於西瓜視頻給創作者的鉅額補貼，使兩者在內容供給量上已經有了很大的差距：B站每天視頻供給量7萬條，西瓜約在30萬條左右。
B站的UGC創作者（UP主），為B站貢獻了九成的內容，是名副其實的核心用戶。在變現能力不高的情況下，很多UP主是靠著興趣與情懷來產出內容。相比競品們強大的資本扶持、專業的製作團隊、明星的流量效益，B站的優質內容很難持續輸出。
面對未來巨大的增量壓力，B站若想維持UGC健康生態，就必須降低對遊戲的過分依賴，構建“用戶內容消費——平臺廣告變現——創作者內容分賬”的商業閉環，讓PGC（專業內容生產者）有收益才有持續創作的動力。
為此，B站在去年收購MCN公司，併發起“起飛計劃”，意圖通過多渠道網絡服務，幫助內容生產者專注於內容創作，同時對接平臺、粉絲進行包裝，拓展商業變現空間。但由於准入門檻高，對UP主限制較多，收益不穩定等原因，該計劃的推廣並不樂觀。
此外，通過MCN公司來包裝UP主，又會造成B站流量的馬太效應，這又和B站一直以來堅持的“去中心化”戰略發生了矛盾。
結語
B站的成功，主要來源於兩個方面，首先是準確的產品定位，把自己做到了垂直領域的龍頭老大，其次就是對於前人錯誤的有效規避，讓企業不因為自身原因而夭折。
但是，在新的形式下，B站再也沒有更多的A站來讓它摸著過河。面對財大氣粗，變現方式多樣的競品，B站想成為中國的youtube，還有很長的一段路要走。
