世界上每天成立的組織多如牛毛，每天死亡的組織也數不勝數，可以說正是危機的無處不在，激活了組織的生存能力，在組織的成長中，既不是註定的滅亡，也不是註定的成功，在牛頓經典力學的哲學世界裡，組織熵增是必然的，這是一個可見的現象，但不是本質。
無論是自然界的組織，還是社會領域的組織，存在上千年甚至更長遠的組織依然存在，比如說日本企業金剛組（1400年+）、馬蹄蟹（4億年+）、銀河系（80-140億年+），如果說當今組織的生命週期越來越短，與其說是競爭的激烈，還不如說是組織應對危機的能力夠。
從組織誕生一刻開始，就面臨著和危機賽跑的命運。認識了的東西，才能更好的相處，組織生命週期中，有的組織渾然不覺，還沒搞清楚怎麼回事，就已經消失了，有的看清楚危機的面貌，但是為時已晚迴天無力，有的和危機成為知己，總能在每一次危機中獲得新生。
組織成長中，會在不同階段，面臨五種類型的危機。
1、外部危機
外部危機的實質，是看起來的機會更加稀少。激發外部危機的因素主要是各種黑天鵝、灰犀牛，他們使得組織的環境發生巨大變化，比如說最近的為新冠肺炎疫情，使得企業的供應鏈發生巨大變化，很多企業現金儲備不夠，復工復產的困難，導致企業生存困難。
這類危機，由外部不可控的事件導致，一般都會給現有的組織造成巨大壓力。但是，我們也應看到，在同樣的環境中，仍然有的企業發展不錯，雖然有些影響，但卻顯示出更頑強的生命力，比如華為，銷售收入同比增加1.4%，這在宏觀環境緩慢恢復、國內GDP同比下降6.8%的背景下，十分不易。
外部衝擊必然需要內部消化，大部分外部危機不因組織的意志而轉變。所以應對措施不外乎接受、轉移、規避三種，但是三種措施的成本不一樣，如果是大面積的爆發危機，那麼接受反而是最科學的，因為危機的客觀性，企業不能總是成功的轉移和規避，保險、金融公司也會受外部危機影響，加上轉移的風險，實際上他們更是處於風口浪尖。
大部分組織，幾乎都經受不了嚴酷的外部危機考驗，如果沒有特殊的手段，非死不可，這些措施包括政府救援計劃、行業互助等，之所以有這些看上去高成本的活動，是為了防止更大危機爆發。
應對外部危機，最有效的方法是苦練內功，外部危機會成為一種生活的常態，不過是程度的不同罷了。提前準備，提前“備胎”，不斷測試組織的極限生存能力，提高活下去的概率，才能臨危不懼。
每一次外部危機，都是一次機會重塑的戰略期，丘吉爾說：不要浪費任何一次危機。危機中存活，才是更高水平的競爭，他讓組織赤膊上陣，以原始力量參加競爭。
2、週期危機
在組織的發展中，有一些危機總會在一定時期出現，而外界的環境卻沒有大的變化，這種週期性的危機，就像人一樣，每到一個時期，前期的積累會在生理上出現一些變化。大部分健康的組織，一般都能應對週期性的危機，比如官僚主義、規模剛性等等。
週期性危機是組織的一次體檢，是對過去的學習反思，但由於嚴重性不夠，很可能會被有意的忽視，導致這些問題不斷積累，直到很嚴重的時候才採取措施，以高昂的代價結束。
實際上，週期性危機不分時間的出現在組織的身邊，有的提前出現徵兆，有的被潛移默化的吸收，這就是細微變革的常態化，因為組織的成長，總是對既成事實的否定之否定，這些最常見的就是在解決週期性危機中。
週期性危機實際是一些深層次問題的初步冒頭，帶有很強的暗示性，一般處理得當，就會獲得更高效的成長，所以也有的企業家說，管理沒有大事，只要把小事做好，這是一種智慧，因為解決大事的成本和效率不對應，更何況，大事成功率很低，慣性加大了這個困難。
化千斤於無形，就是要把問題控制在萌芽狀態，從開始就把控好，才能確保結果的可控，事情的發展，越來越朝著不可控的方向，超越現有規則的衝動是一種常態，所以問題的解決雖然有時機選擇的區別，但對必然出現的問題，宜早不宜晚，先發制人，後發而制於人。
3、結構危機
結構危機的本質是能力危機，就是組織不能和外界形成良好的協同關係，組織學習的速度無法跟上快速變化的環境，在節奏越來越快的今天，只有快速的學習，快速的試錯，才能獲得學習效應，在學習曲線的影響下，才能獲得更高層次的生存環境。
組織能力是一個動態變化的過程，後發趕超、先進引領無處不在，未來的組織，規模將越來越不是重要因素，學習的速度和轉換的質量將成為衡量組織成長性的關鍵因素，因為在網絡型組織型組織中，位置和信息才是核心，阿里巴巴平臺上的企業，以及企業的產品和服務，很多都是小企業生產的，在這個平臺上，小企業的靈活敏捷性優勢得到更好的發揮，他們站在了客戶的關鍵心理位置，所以每年的“雙十一”，實際上是學習和反應的集中爆發期，每個企業都能學習領先企業的成功實踐，正是這種平臺型的學習追趕，讓中國的電子商務、移動支付後來居上，領先世界。
大部分組織，特別是先進的組織，最終都難免陷入“創新者的困境”，傲慢與偏見，短視和自滿，由關心客戶到只關心自己，由開放到封閉，先前的所有成功措施，都逐漸成為取得更大成功的障礙，並盤根錯節，在利益的趨勢下，形成規則和文化，這就是成功組織的消極懈怠，使組織失去繼續前進的的動力，對危機視而不見，對變化麻木不仁，對使命漠不關心，結果自然是曇花一現的英雄悲歌。
學習是組織組織成功的核心密碼，學習也是打破立新的過程，成功的組織堅守家業無可厚非，但要在同時建立成長的第二曲線，發現機會遠比解決問題更優，學習能在兩方面獲得投資的更高回報率，組織未來的競爭，是學習回報率超越投資回報率的賽道比拼。
學習使得個體的能力不斷上升為組織的能力，以組織的力量，形成團結緊張、嚴肅活潑的氛圍，有嚴格紀律有充分自由的戰鬥隊形，則無往而不勝。
4、體制危機
體制危機的本質是效率危機，就是現有的體制安排的生產效率極限難以被突破，同我們說的生產關係束縛了生產力的發展是一個意思。我們發現，現實中很多的制度安排不是促進人的成長，而是促退人的成長。
組織的最高職責是成就人，而不是生產產品和服務，對人的經營，回報率是對物的經營的好幾倍，大部分組織極限於眼前的數據，忽略了數據產生的根源，以過去行為的結果作為未來的決策依據，必然會不靈驗。
華為的任正非說過，人才不是核心能力，對人才的管理才是，人才、技術、資本都是可以引進的，唯有管理和服務不能，而後者才是組織成功的關鍵。管理和服務，就是一種體制安排，組織如何在前進的過程中，獲得制度的力量，是領導者必須關注的問題。
大部分優秀的人才，只要激勵得當，簡單的規則往往比複雜的體系更好，因為不能用對物的思維對人。對高速成長的組織分析發現，很多看上去按管理的模型來看，簡直不堪入目，混亂無序。這實際很正常也是正確的，管理服務發展，工具服務價值，一切從實際出發，很多人分析一個現象，往往從自己的習慣假設出發，必然得出錯誤的結論。
化解體制的危機，必然要求相當的變革，有一些病，吃藥打針是不管用的，要在手術檯上解決。生產關係制約生產力的發展，不應該採取降低生產力的發展來適應生產關係，而是改造生產關係，促進生產力發展。但現實中，我們更多的看到，很多組織在不自覺的採取了前一種錯誤方法，最後是越管理，越落後。
體制的問題，沒有優劣，只有適應，因為發展才是硬道理。在體制變革的時候，要特別注意組織習慣的引導，大部分人都不喜歡變化，即使在情非得已的情況下。組織習慣的構建，從更大層面上講，不過是實現新舊習慣的聯繫，要防止新的習慣沒建立就打破舊習慣，習慣的空白會導致意想不到的結果出現，使得變革超出控制。
5、信仰危機
信仰危機本質上是文化危機，所有的組織，最後的成功一定是文化的成功。歷史上，野蠻民族征服先進民族，最終無一例外的都被先進民族的文化同化。文化的力量在於形成共識，降低浪費。個體的差異的客觀性，使得人們在面對同一事物的時候，會產生不同的看法，更何況我們要面對的事很多且不一樣。
文化使得不同的個體自覺地提高組織化水平，降低分歧，自覺站在大局層面和長遠角度思考問題，這就是健康的組織能夠使平凡人成就不平凡的事業，相反我們看到，很多精英團體，除了爭吵，業績乏善可陳，在組織績效上，組織優於個人，這是我們強調少數服從多數，個人服從集體的根源。
文化的另一個機制在於信任關係的維護，沒有信任關係，稱不上組織，不過是一群人的混合，只有建立信任關係，才能在最危急的時刻，激發內心力量，克服困難。在組織激勵的研究中，發現物質激勵的效果一旦超過一定水平，就會激勵遞減，在面對複雜問題時，物質激勵作用很小，甚至會減弱精神激勵的作用。信任機制實際就是確立組織激勵的內部力量，使得組織在運行時的整體性更強。
哲學家尼采說：只有明白存在的理由，才能經受住任何困難境遇。信任讓組織的使命和個體的行為聯繫起來，實現組織-個體-用戶的協調互動，這也是一個大組織的理念，任何組織的理念，一旦被其成員真正理解掌握，其力量會得到倍增，是成功路上的戰略支點。
組織的基礎在於合作，合作的基礎在於信任，沒有信任，所有的人都按規則和流程，實際上這種正式的契約是有問題的，因為不完全性，選擇性的行為及必然存在，最典型的是道德風險和逆向選擇，所謂負責就是在最不利情況下，當事人要承擔多大損失，正式的契約使得當事人可以不承擔或者很少承擔損失。
信任危機是最嚴重的危機，它是引發最激烈變革的導火索，化解信任危機，要從組織的理念、行動、政策多方面開始，有的時候，還需要用更激進的方式，因為你不主動，自然就會被動，改變別無選擇。
