華為的核心價值觀：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥
- 以客戶為中心
“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。"
"眼睛盯著客戶，屁股對著老闆。"
任正非多次警告"我們上下瀰漫著一種風氣，崇尚領導比崇尚客戶更厲害，從上到下關注領導已超過關注客戶，向上級彙報的膠片多姿多彩，領導出差安排如此精細費心，還有多少心思用在客戶身上？”
不少企業在創業初期“以客戶為中心”，但在完成原始資本積累之後，誰是上帝開始變得模糊，股東？員工？客戶？管理者？還是其他？
資本為王的時代，股東利益最大化成為通行的價值準則，常識在扭曲，在變形。“以客戶為中心”曾經是普遍適用的商業常識，如今卻成為少數領先企業的孤獨的追求。
“華為不過是走在世界上一些曾經輝煌過的公司的路上，這些公司在達到頂峰之前也是客戶導向，也是不停奮鬥，但達到頂峰後他們開始變得固步自封，聽不進客戶的意見了，於是就衰落了。
電信企業未能擺脫的宿命：創新就是在消滅自己，不創新就會被他人消滅，而書中講了摩托羅拉和朗訊科技都患上了技術和資本的富營養病的故事，研究“蜘蛛腿”等基礎科學類的課題，巨資投入尖端技術。而華為的分佈式基站、singleRAN解決方案將所有制式融合，IP技術與微波結合，都是對客戶需求研究的技術升級，華為是永遠要以宗教般的虔誠對待客戶的。
- 以奮鬥者為本
91年華為開發和生產自己的程控交換機，50多位研發人員，工作和吃住，十幾張床加不夠的用泡沫板加床墊，通宵達旦的工作，累了就睡，醒了接著幹，（早期華為新員工報到就是總務室先領一條毛巾被，一張床墊）設備測試成功時，賬上已經基本沒有資金了。。。，書中P66-P70頁的內容，講了很多華為初期類似這樣極為艱苦奮鬥的故事。
“什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己做的努力，叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。“
華為的艱苦奮鬥確實付出了相當的代價，很多人都有常年依賴安眠藥入睡的經歷，08年前後，一些媒體針對華為個別員工的自殺事件，指責墊子文化和奮鬥精神。
誰能忍受別人忍受不了的痛苦，誰就能走到別人的前面
2002年以後，華為已經擁有一流的產品和技術，也儘量不與對手打價格站，但仍然是全球市場突奔的巨狼，這時，任正非開始思考華為不能在舒服中死去，16世紀的葡萄牙，2000年前的羅馬，由此觀之，一個民族，一個國家，一家企業的興亡盛衰，關鍵在於組織中的個體與群體是否具備充沛的活力，活力是組織之魂，惰怠是組織之癌。於是：
- 長期堅持艱苦奮鬥
工者有其股，是華為激勵奮鬥者的主要方式之一，但也不是唯一法寶。“華為確保奮鬥者利益，若你奮鬥不動了，申請退休，就確保退休者有利益，不能說過去的奮鬥者沒有利益了，但也不會讓退休者分的多，奮鬥者分的少“，這是對人性的洞悉深刻，組織永恆的機理是導向無序，因此，組織領導的使命是：基於人性和基於時空變化的對無序的警惕與變革。
高層要有使命感，這是少數不以物質利益為驅動力，有強烈的事業心使命感。
中層要有危機感，你作為主管，凝聚不了隊伍，完成不了任務，被挪窩，被降職，25%績效前列看關鍵行為過程。
基層要有飢餓感，對獎金、股票、晉級的渴望，構成狼性精神。
以客戶為中心是長期堅持艱苦奮鬥的方向，艱苦奮鬥是實現以客戶為中心的手段和途徑，以奮鬥者為本是驅動長期堅持艱苦奮鬥的活力源泉，是保持以客戶為中心的內在動力。
