昨天和大家分享了連鎖門店合夥人的相關內容，在進行今天的分享之前先來預習一下昨天的內容
昨天和大家分享了關於門店合夥人五個方面的內容，相對來說是比較專業一點點的，不是太好理解，那今天繼續和大家分享門店合夥人的實操案例，只有理論就會像三國馬謖一樣紙上談兵，但是沒有理論做基礎那實操又沒有方向，所以今天的分享就是理論加實操了，希望對大家能有一些啟發。
一、喜家德“35820”店長裂變機制
喜家德蝦仁水餃從2002年在鶴崗創立以來，在全國率先超過500家連鎖遍佈40多個城市，員工超過8000人。喜家德蝦仁水餃秉承一生做好一件事的理念，默默專注水餃15載，致力於為顧客提供放心美味，以好吃、乾淨、原創一字型長條水餃聞名大眾，招牌水餃蝦三鮮經久不衰，現在是東北水餃的代表。
從喜家德的官網可以和明顯的看到喜家德在招募合夥人，其實喜家德發展最快的兩年也就是實行門店合夥人制度開始的，實行門店合夥人制度以來一度風靡全國，我們來看看喜家德具體的門店裂變機制。
這張圖其實看似很簡單，但是理解起來其實還是有一定的困難的，我這兒也給大家簡單解釋一下里面具體的含義，方便大家理解。
第一，3 就是 3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3％乾股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
第二，5 就是 5％，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店入股5%。
第三，8 就是 8％，如果一名店長培養出了5名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股8%。
最後，20 就是20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店投資入股 20％的權利。這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
此外，對於公司職能管理層，也根據不同的層別並設定考核標準，達成考核標準，既可以 2％ 和 5％ 佔比投資入股到新開門店，獲得門店收益。職能管理層的成功先例也帶給員工十足的幹勁。
這種模式，從員工的角度來講，店長不僅可以分享利潤，而且成為合夥人之後，實際上成為門店的經營者和投資者，激發員工的工作積極性。另一方面，解決了喜家福一部分新店的資金問題，真正將店長與總部綁在一起。
同時，極大地調動了店長培養人的積極性，並且店長與新店長之間形成利益共通體，避免不必要的競爭。
在這樣的機制下，喜家德優秀店經理的流失率不到5%，而普通餐飲企業的人才流失率高達30-50%左右。而且，員工也幹勁十足，據說喜家德年收入過千萬的超過3人，數十位管15家店的店長年收入達百萬。
二、百果園合夥人模式
深圳百果園實業發展有限公司（簡稱百果園）於2001年創立於深圳，2002年在深圳開出第一家水果專賣店，至今在全國已開設4500多家水果專賣店，佈局26個配送中心，進駐80多個大中城市，與全球230多個水果特約基地建立密切合作，百果園的註冊會員數超過5500萬，2019年年營業額超過120億人民幣，是目前全球最大的水果連鎖品牌。
關於百果園的門店合夥模式首先大家可以思考這幾個問題：
門店員工是否投資？
總部要不要佔股？
虧損是誰來承擔？
門店退出機制如何設計？
作為店長的考核是每年輸出一年新店長嗎？
接下來開始分享
放這兩張圖我想給大家說的是，其實百果園的加盟之路也並非一帆風順，反而和我們大多數企業一樣，在加盟探索的道路上都是一路摸索，有成功也有失敗。但是最後百果園找到了一條最適合當下的門店裂變模式，那就是門店合夥人。
百果園的這種拓展模式簡稱“類直營”模式，即讓店長成為投資主體，實際相當於店長合夥人制度。
我們拆分一下問題：
門店的股權結構是怎麼樣的？誰是經營者？
對於店長的考核有什麼？
如果門店虧損了怎麼辦？風險誰來承擔？
門店合夥人想要退出，退出機制如何設計？
接下來一一分析
1、門店股權結構
每年利潤分配，百果園收取30%，其餘70%按門店股權結構分配。
2、店長培養計劃
百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合夥人）人選。一般而言，成為店長的培訓週期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。
3、補貼門店虧損
百果園店長合夥人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：
- 百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；
- 不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成佔百果園總利潤的80%左右；
- 設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；
- 加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年後若還虧損，則評估是否閉店。
4、門店股權退出機制
百果園店長合夥人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當於這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。
從百果園的門店合夥模式我們可以總結出以下幾點。
1. 店長參與門店投資是創新
從員工角度來說，店長合夥人制，實際成為門店的投資者，享受經營收益。從百果園角度來說，既能解決開店資金投入問題，又能通過員工管理實現自上而下的一致性運營，還能激發員工工作效率，降低門店運營成本。
同時，每家門店每年培養1名新店長，解決了公司快速培養新店長難的問題，為快速開拓新門店奠定基礎。
2. 百果園虧損補貼政策是保障
百果園虧損補貼政策對門店參與各方很有吸引力，無需擔心經營風險，虧損補貼政策能刺激門店投資各方“投入”，進而賦予了百果園的“類直營”模式有很好的複製性。
3. 股權退出機制是加速器
由於採取合夥人模式，讓加盟商員工化，員工加盟商化，需要配套門店股權退出機制才能讓模式“滾動”起來。
店長、員工需要上升、升職通道。能力強、有更多零售經驗的店長，需要更多發揮他的價值，讓他開拓新市場，承擔更多“挑戰”。但這些能力強的店長在原有門店能獲得很好收益，通常都不太願意讓出原有門店的股份給新店長。因此，從制度設計上，要鼓勵能力強的店長勇於“挑戰”。
“退出機制”實際相當於門店拓展“加速器”，讓更優秀的員工衝鋒市場一線，提升門店拓展成功率。
三、優衣庫的超級明星店長制
首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位，他們被賦予以下權力：可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印製等。
“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300~600萬日元）。
一路從店長當上優衣庫臺灣CEO的高坂武史，這樣解讀“超級明星店長”的職責：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發生任何事，我就是最後一道關卡。
優衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年後成為店長。
優衣庫員工成為店經理儲備幹部後的成長軌跡圖
第一步：
新職員在進入公司以後立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓，包括新手強化訓練(URC)、在崗培訓(OJT)、集中培訓(OFFJT)，這幾項往往同時進行；
第二步：
集中培訓(OFFJT項目)會在半年內舉行三次，每次一週。第一次學習優衣庫理念和價值觀，第二次學習培養新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓後進行考試，通過考試就獲得了店長資格。
第三步：
店長的升級主要取決於三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。
第四步：
成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。
很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店並培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者，對於這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪並不算多，(國內部分餐企正在嘗試的店長級合夥人計劃類似於此。)其店長薪資常常是普通員工的10倍。
好了，今天就給大家分享這三個案例，希望對大家對於連鎖門店合夥人這個內容有幫助。後續會陸續給大家分享更多實用有價值的連鎖乾貨，敬請期待。
