商業銀行核心競爭力打造丨 作者 / 殷思源
昨天晚上，一個客戶給我打電話，想讓我用最通俗的語言解釋一下什麼叫“敏捷反應”。掛上電話，我突然覺得這可能不只是他一個人的疑問，就決定寫出來，跟大家分享。
關於敏捷反應，能查到的最早的資料，是美國理海大學向美國國會提交的一份研究報告中提出的。
1991年，美國政府為了在世界經濟中重振雄風，並在未來全球市場競爭中取得優勢地位，由國防部、工業界和學術界聯合研究未來製造技術，完成了《美國21世紀製造企業發展戰略報告》。該報告中明確提出了敏捷製造（Agile Manufacturing）的概念。
後來被大家廣泛運用於企業經營的理念中，並衍生出“敏捷企業”、“敏捷反應”等概念。
據我所知，近一年有兩家規模較大的商業銀行，也先後提出了“敏捷反應”的戰略要求。
去年，我與幾位參與“敏捷反應”戰略制定的高級管理者進行交流，大家對於“敏捷反應”的理解基本上都是：能夠對外部環境做出速捷、有效的反應和決策。
仔細思考“敏捷反應”的本質，會發現以上的描述只是表面現象。而真正的內核原理，要從以下三個維度說起。
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關於過程：敢於試錯，快速迭代
互聯網與生活的深度鏈接，給各行各業都帶來了顛覆性的改變。同時也加劇了行業內的競爭。商業銀行自然也無法獨善其身。過去規模致勝的年代，一去不復返了。
去年，我與一家互聯網金融做得很好的股份制銀行網絡金融部的總經理聊天，他告訴我：我們成功的心法是“不設邊界、快速迭代”。
他說：“我們銀行內部把敢於試錯、快速迭代、敏捷反應的能力看得很重。在一個競爭白熱化的領域，要想真正脫穎而出，必須比別人進步的更快。”
商業顧問的身份，讓我有幸參加了這家銀行一次內部關於線上平臺的頭腦風暴。我是親身經歷並理解了，被他稱之為“用集體智慧激發個體創意”的過程。
也親眼目睹了，他們是如何把點子變成產品，並用最小的代價試錯，然後迅速迭代的。這才是敏捷反應的基礎。
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關於結果：必須有人負重前行
複雜是成熟的代價，冗餘是健壯的成本。商業銀行的組織架構複雜，逐級管理、層層考核的管理模型很難一下子真正扁平化。
我曾在多個場合表達過一個觀點，阻礙商業銀行進步的最本質問題是：一個充滿渴望的整體，對失敗沒有畏懼。
商業就是角鬥場，失敗就意味著死亡。雖然很殘酷，但這就是自然規律。
在微信誕生之前，有三個團隊同時開始研發。正是因為對失敗的敬畏，騰訊廣州研究院的張小龍才以黑馬的姿態，戰勝了眾望所歸的QQ團隊。
張小龍在總結自己的戰略思維時，也提到了敏捷反應，他認為敏捷來源於對失敗的畏懼，如履薄冰的心態是敏捷反應的基礎。
哪有什麼歲月靜好，一定是有人在為結果負重前行，才能激發出真正的敏捷反應。
— 3 —
關於人才：源動力是稀缺的人才
兩年前，我與一位國有銀行的董事長對話。他告訴我：銀行的競爭已經進入了一個特殊的階段。隨著科技力量的發展和同質化，真正的人才和普通員工為銀行帶來的貢獻，差距會越來越大。
所以，近些年，各家商業銀行都在紛紛建立自己的核心人才庫，同時也積極關注自己和競爭對手的人才流失率。因為真正的人才，是非常稀缺的。
前兩天，我給一位銀行資深的HR打電話，想向他確認這個觀點。他除了給我肯定的答案之外，還告訴了我另外一個自己的洞察：未來銀行的HR，最核心的競爭力，是分辨人才。誰能把茫茫人海中2%的頂尖人才辨識出來，將是巨大的貢獻。
我恍然大悟，終於明白為什麼在互聯網背景下創業的這些公司，包括互聯網金融公司，都把首席人力官與首席財務官的主次順序做了調整。
有了這些觀點的佐證，再看看有些失血嚴重的商業銀行，大量優秀的人才還在加速流失。如果不加以重視，恐怕失去的不僅僅是現在。
重視人才，並把權利下放給真正能夠駕馭的人，才是敏捷反應的源動力。
寫在最後的話
敏捷反應，並不是一個新的概念。從過去到現在，都有著太多的經驗和教訓。前人走過的路，都值得被重視和思考。
反應和決策，只是敏捷反應的表現。迴歸本質，離不開人才的各司其職，對過程的精細管理和對結果的敬畏負責。
自下而上的匯聚智慧，自上而下的高效決策，才是真正的敏捷反應。
