前幾日，市場中有關“高層考慮合併中信證券、中信建投證券”的消息不脛而走。雖然兩家投行紛紛在盤後澄清“未獲悉這一事項”，但是認為該合併具有可行性的觀點，仍然佔據主流。
按照最早的消息源，彭博社稱，中信證券與中信建投將合併成一家市值670億美元的投資銀行，規模超過高盛。
中國的資本市場，一直有一個高盛的執念。
英國《金融時報》甚至也曾刊載了一篇名為《誰將成為“中國的高盛”？》
查爾斯·埃利斯寫作的《高盛帝國》，曾是中信證券的員工的必讀書目。中信也被坊間稱作麥子店的高盛。儘管營業規模越拉越大，但是中信始終未能在全球投行競爭中打開局面，即使在收購里昂證券的巔峰時刻。
實際上，長期掣肘中國投行發展的，主要是國內一般將“投行”定位為證券公司裡的投行業務，甚至狹義認為是提供IPO發行通道的的業務；而在全球市場，投行則是多元化的非銀金融業務，包括髮行、承銷、交易、企業重組併購、項目融資等等。
不容諱言，在全球的券商普遍降價的背景下，以IPO佣金作為主要業務來源的中國投行，還會面臨更為嚴峻的市場考驗。
而中國的高盛的夢想，或也並非一定會拘泥於證券公司。
另一種投行思路
中國第一家投資銀行中金，是目前國內券商中，與外資投行最為相似的一家。中金，也因為國際化程度高，肩負起了一眾中國大型企業海外融資的服務。
也是因此，證券行業更多認為，“中國高盛”的非中金莫屬。中金，比麥子店的高盛，更像高盛。
中國市場為何需要一家“高盛”？
當中國實體經濟發展可以在全球市場揮斥方遒，中國企業的融資需求仍然更多隻能依託商業銀行，而中國金融機構對全球資產的定價，仍然缺乏話語權。
而在當下，如何從機制上盤活有效的金融資源，有效服務於實體經濟發展，更合乎中國市場對於本土投資銀行的需求。
兩年前，中金公司發生了一筆股權變更，中央匯金已於2018年6月6日，與海爾金控簽訂股份轉讓協議，海爾金控入股中金，併成為中金公司的第二大股東。
海爾金控是誰？
海爾金控是海爾集團旗下物聯網共享金融平臺。近年來，在“產業投行”展業思路下，反而逐漸開拓出一片新的天地。
在海爾金控最新發布的“海爾金控超短期融資券募集公告”中，可以看到其最近三年的經營情況。財務數據顯示，海爾金控2016-2018年及2019年1-9月，淨利潤分別為18.23億元、20.45億元、21.69億元和21.12億元，近年來保持持續增長。
在入股中金這筆交易中，中金公司曾對外表示，“將與海爾積極磋商雙方潛在合作，充分發揮雙方各自優勢，並探索及確定互惠共贏的合作項目及合作內容。”更早期，海爾與中金公司在財務顧問、跨境併購、引進戰略投資者等方面有著超過10年的合作歷史。
如果拋開狹義的券商投行業務定位，反而可以打開我們對於“中國的高盛”另一種實現可能。
從表面來看，海爾金控通過入股中金，補足了一張赫赫有名的證券投行牌照；但更深層次的是，海爾金控將通過與中金公司在物聯網生態和共享金融領域開展合作，實現協同共創。
這與海爾金控物聯網金融運營商的發展思路一脈相承，且有效拓展了“產業投行”版圖。所涉及的行業已達到包括農業、環保、醫療、健康、養老、醫療等數十個領域。
產業投行，要有胸襟和格局
海爾金控從未說過要打造“中國的高盛”，卻從機制上，突破了中國投行做大做強的三個壁壘。
第一個壁壘是機制。
高盛在100多年前開始，由戈德曼跟塞繆爾兩大高盛家族起步，卻最終將權力放開給所有合夥人，吸引一波波優秀的投行人前仆後繼，從而打造出這一家百年老店。
“中國高盛”的呼聲在2012年中信證券收購里昂證券的時刻達到巔峰。但是因為機制的掣肘，這種呼聲早已不在。
從機制上，海爾金控遠比國內一眾券商更具備國際化色彩。海爾金控擁有海爾集團的“機制”基因，即在資本、人才等方面給予充分的自主性，金控旗下的創業團隊均享有充分的決策權、人事權及分配權；在這一機制保證下，海爾金控實現了快速發展。
第二個壁壘是，頂級投行要扮演產業的金融穩定器。
中國投行因為分業模式，投行作為資本中介，依託IPO環節收取業務佣金。而IPO受到宏觀經濟、短期政策和指數走勢等多類指標影響，本身中國券商的業務就頻繁被市場攪動。短期內，券商無法通過“逆週期”的佈局，穩定產業發展需求。
而海爾金控立足物聯網金融生態，匹配不同的資源週期，為實體企業提供“全生命週期”的金融服務，有效對沖單一週期的干擾因素，為實體經濟提供穩定且有序的服務。
第三個壁壘是，單一賽道的競爭，容易陷入“價格戰”的泥潭。
證券保薦、承銷環節的價格戰愈演愈烈，且不僅出現在國內，而是在國際市場蔚然成風。以某銀行IPO為例，龍頭券商最低的保薦費甚至低至五萬，而承銷費率低至萬分之五，與證券交易佣金基本持平。
高華證券首席執行官章星曾歸納過中國投行與海外投行的差距的緣由：國內券商的收入大部分都是佣金收入，只是提供通道，就好象高速公路，證監會發一個牌照就能讓一個券商成為收費站，企業是車，過一個車收一份錢。
而打破這一模式，必須從根源上解決多元化展業的問題。從模式上來看，海爾金控的產業投行模式，依託“金融+交易+投資”三個主線，在“基礎融資、現金流支持”的基礎上，利用資源優勢幫助其提升管理運營，促進其實現產業層面的轉型升級。反而走出了中介佣金這一賽道的車軸。
生態價值是核心
如何打造一家航母級投行？
一是放眼全球，二是植根本土。
而早在2016年，海爾完成對美國通用電氣家電的收購整合，是中國產業資本全球併購的典型案例。
這一案例至今被學界廣泛的研究。
而在本土，不同發展週期的企業，需要不同的金融服務；在資本整合之外，還需要軟實力整合。海爾的物聯網金融生態思路，恰恰與這種本土需求契合。
一方面，海爾金控依託金融服務打造產業生態，進而依託產業生態形成金融場景。不僅為產業項目提供急需的資金，而是與各資源方持續交互出更豐富的場景體驗，並提供隨時、隨地的物聯網金融服務方案。
海爾金控從資金服務切入，整合資金、項目運營方和產業鏈資源，共創產業平臺，通過洞悉市場變化趨勢，推出匹配企業發展需求的平臺增值服務。這一點，恰恰是傳統的投行業務不具備的功能。
從數據來看，在物聯網金融助力下，海爾金控已賦能50多類產業生態鏈的轉型，共帶動全國16個省/自治區，19847戶貧困家庭的65173人實現創業脫貧，服務千萬以上家中小微企業和個人，助力實體經濟發展。
通過這種金融生態的搭建，海爾金控金融生態下的產業鏈群，不斷實現“1+1>2”的效應，推動單一產業在生態中形成業務增量，“共享共榮”。第二步是，旗下平臺亦立足具體的行業場景，進一步打造“平臺中的平臺”，為所服務企業乃至行業賦能，並逐漸行程新的生態發展載體。
環環相扣，萬鏈互通，鏈接給予金融生態中每一個單元最重要的賦能，通過“產業投行”模式，實現“助力產業更好升級發展”。這或恰是產業投行的護城河所在。
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