商人，就是事事跟人商量的人
這是文武在頭條上的第64篇原創圖文，全文共2269字，看完大約需要5分鐘。
最近有位朋友跟我諮詢，說他準備年後跳槽，往管理層跳，提前取取經。我跟他說：好，年後這個點挺好，你還有兩個月時間，把你現在的工作做好總結，簡歷優化好，針對面試做做訓練和準備，應該問題不大。
說到底，你去面試，其實就是考察你會不會說，能不能把你的厲害之處，說出來，講明白。
那關於面試管理崗位，因為是高級崗位，所以公司肯定會對你進行細緻的考核，雖然不一定會細緻的背調你，但是面試裡肯定會問你很多問題。
比如下邊這個：
請分享一下你管理團隊的方法，有什麼經驗感悟？
你可能會說：我沒管理過團隊，這個問題我回答不了。
記住，不能這樣說！
文武一直強調，你在簡歷裡面，你的職位一定要晉升，無論如何你要成為一個小的管理者。管理團隊不管大小，哪怕說就管兩個實習生，而且是臨時匹配的。
你是經理級或者總監級都可以，總之必須是個領導，只有這樣你才值錢，才能把自己的領導潛力讓別人發現，才能穩穩地拿到高工資。
如果說你在面試的時候被問到管理團隊的經驗，該怎麼回答？
還是四步法，看到了吧，四步法的思考方式可以應對大多的面試問題。
我們假設張同學去面試被問到這個問題。
第一步：先肯定問題。
張同學就說了：作為前臺行政崗我後期確實帶著兩個實習生，也有了一些感悟。團隊雖然小，但是我也是作為一個小領導，嘗試觀察實習生，培養他們，帶動他們。
肯定完問題之後第二步：開始分析問題。
張同學開始分析：作為一個小領導者，我對上要跟上級溝通，對下要和下屬討論。
所以別人問你管理者的問題的時候，你要強調對上和對下，你要知道你作為中高層管理就是個三明治，既有上級又有下級，所以他一定要雙向的。
不僅是怎麼怎麼跟下屬搞好關係，更多的是你要和上邊溝通好，為你的團隊爭取更多的資源。
張同學就會接著說：我對上要溝通好，要了解分配的任務是什麼樣的，同時希望達成結果，然後我要了解我的團隊。
然後第三步：提出解決方案。
首先，就是設定團隊的目標，包括整體指標分解，個人目標分配。然後分工明確，溝通和連接要搞清楚，還要適當的放權。
即使你兩個實習生你也適當的放權，意思就是這個放權可大可小，可深可淺。
比如說行政崗要發放辦公用品，部門每個人一支筆，一個會議記錄本。這個時候部門有個小同事就說了，我能不能用兩支筆，我天天寫東西寫的比較費。
你說這個人給他不給？如果你沒有所謂的放權的話，實習生可能就會過來請示你了。然後你就得去整天面對一些小事。
如果說你對你的實習生說：這個事情交給你，一支筆兩支筆的小事，你自己做主就行。對一個小的實習生來講，他就有決策權力，他就自己很開心，哪怕是一個小事，他就會積極表現而且會快速響應大家需求，這樣多好，這是往小了說的放權。
往大了說，你作為一個總監，下面一堆經理，再下面一堆主管，如果你什麼事都要裁決都參與的話，不放權的話，組織會非常僵化的。
那麼我們在回答問題時技巧有哪些？
你要記住，一旦涉及到回答的時候，你只要抓住這幾點來說，你這個問題就穩穩地，起碼說達到80分優秀沒問題。
第一個：你分析問題時，你要先說對上，跟上司溝通好需求、目標、資源、時間等等。
第二個：你要始終強調指標，分工要明確。就是要將上級的指標拆分給下面。
你可能會說像張同學做前臺這哪有指標？其實有的，只不過是不可量化，可能是一個語言描述的要求，你要做好分析和分工。
假如張同學下面有兩個實習生A和B，小A小B分別做什麼，根據兩個人的能力和特點分工好。
比如小A是個男的,經常需要做一些體力活，小B是個女生,比較靦腆，那你就需要如何分工，如何培養她跟人打交道等等。
第三個：要會授權。
管理要分人，你要了解你所有的同事。包括你的下屬，上級，每個人是不一樣的，他們喜歡什麼，他們受到什麼家庭教育社會教育，什麼職場教育，性格如何，這些都是不一樣的。
所以你跟每個人溝通的時候，要進行區分。然後根據每個人的不同情況進行分工。
第四個：強調做事情要看效果，而且要兼顧效率。
類似問題：舉例說明你培養過什麼樣的比較成功的下屬，你有哪些經驗？
這樣你就要舉個例子了，前提是你要“準備好”一個下屬，包括他的基本情況，優缺點，是如何幫助他提升的。
比如張同學會說：有一個小B，她剛入職場一片懵懂，什麼都不知道，我就叫他跟人打交道，給她賦能等等，最終成長到能勝任的了我的位置。
就前提你要做好副稿，你要知道有這個事兒會被問到。
或者比如說：你是如何將團隊指標分解到每個人頭上的？
這個就比較關鍵了，也是管理中比較重要的問題，如果你沒有真正做過管理，你有可能回答不了。
為什麼說這個比較難呢，分解指標對一個團隊是要進行說服教育的，包括說是夢想、願景、戰略等等一系列才能說服別人扛指標，然後給他設置挑戰指標。
比如說我是公司的CEO，我給下邊一個副總裁分配指標，副總裁要給下邊的總監分配指標，總監要給經理分配指標，那我就得說服他讓他承擔指標，承擔壓力。
比如說今年公司營收3000萬，他得扛這個指標，他可能會問了：領導，去年公司2000萬，今年指標3000萬，為啥這麼大增長？在這個增長率上你投入了哪些東西，市場投放增加了嗎？還是人員增加了，還是銷售團隊擴建了等等。
那你得有理有據的說服他，同時教他一些方法和技巧讓他有方向和信心。所以這個指標分解，分配裡面涉及到很多的技巧了，這個有機會我再跟你分享。
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