在鋼鐵行業最困難的2015年，實現營業收入305.6129億元、上繳稅金4.52億元、實現盈利1.3億元；2016年，以300萬噸鋼實現利潤6億元；2017年2月份，實現利潤1000多萬元……自1999年瀕臨破產之後，冷水江鋼鐵總廠（簡稱冷鋼，湖南博長控股集團有限公司前身）已連續第18個年度實現盈利。
如果將時針撥回1999年，此時冷鋼已經是連續5年虧損，負債率更是高達124%，累計欠發職工6.4個月的工資，已處於半停產狀態，1000多名職工下崗，企業也被原國家經貿委列入了破產名單。
從破產到連續18年實現盈利，源於1999年5月份一個人的到來。這個人就是全國人大代表，湖南博長控股集團有限公司（簡稱博長集團）董事長、黨委書記陳代富。
“企業所有制不是越公就越好，也不是越私就越好，最能體現公平和效率才好。”
“企業規模不是越大越好，也不是越小越好。如果沒有利潤，規模越大虧得越多，關鍵看效率、效益。”
“只有夕陽產業，沒有夕陽企業。”“冷鋼不存在官不官的，上至管理層，下至普通員工，均將自己定位為‘城市中的農民’，只有自己做好事才有飯吃，無人存有依賴思想。”
“供給側結構性改革對鋼鐵行業是利好，適者生存，企業只有紮紮實實搞好內部管理，降低成本，佔領市場，才能在市場上站穩腳跟。”
……陳代富日前對《中國冶金報》記者說。這些極富哲學性思維的觀點，構成了獨特的“冷鋼哲學”體系，如同七彩的虹，搭建起了引領博長集團改革發展的上升之橋。
觀念：“只有事做，沒有官當”
“冷鋼、博長由弱小到輝煌，靠的是觀念的創新、機制體制的創新。”陳代富表示，觀念決定思路，思路決定出路。
1999年，省屬國有企業的冷鋼在計劃經濟的背景下已經運行了41年，幹部職工的一些固有觀念已經成為了市場經濟條件下企業發展的桎梏。針對這種情況，陳代富提出“國家沒有義務保我們的工資，我們沒有權力要求不勞而獲”的理念，並製成巨幅標語，發動員工進行討論。
觀念的創新首先是企業家“官念”的轉變。“在企業，沒有官當，只有事做。”“鐵打的營房流水的兵，要讓想幹事、會幹事、能幹成事的人來管事。”這是陳代富常常掛在嘴邊的話。
冷鋼嚴格對管理人員實行季度考核，凡連續3個月完不成任務的，出現重大人身、設備、質量、環保事故的，維護不了一方穩定的，民主測評不合格率大於25%的中層管理人員一律就地免職，但仍可以隨時參加競爭上崗。所有中層以上崗位全面推行競爭上崗制度，憑忠誠、能力、績效、群眾公認定上下，實行優勝劣汰，充分激發管理隊伍的活力。
經過一系列討論和改革推動，冷鋼員工的主觀能動性得到大幅提高，迸發出強大的精神力量，從而產生了難以估量的創新力和生產力。
觀念一變，各項改革水到渠成，勞動用工和分配製度得以全面激活。動態式的用工制度與培訓制度相結合，員工素質得到了顯著提升，勞動生產率不斷提高。
如今，博長集團已經建立了一整套較為完善的機制，實現了人員流動常態化、無過錯淘汰常態化、管理人員職務升降常態化。員工憂患意識、責任意識顯著增強，工作主動性、能動性、積極性大大提高，激發了強大的發展創新的內生動力。
改制：走共有共富之路
2002年初，陳代富敏銳地感覺到隨著國民經濟的高速增長，以及城鎮化、工業化的不斷推進，鋼材市場將轉暖。此時，冷鋼通過改革已全面恢復生產。經過縝密思考，冷鋼決定通過上馬軋材生產線自救。但錢從何處來？陳代富狠一狠心：“吸納職工的剩餘資金，上馬軋材線，民有公用，民有共享，共同富裕。”其時，民有資本進入國有企業還是不可觸碰的“禁區”，吃這隻“螃蟹”極具風險。
剛剛緩過氣來的冷鋼職工求生存的願望極為強烈，近4000人自願入股4000多萬元，組建博長公司（後來成為博長集團下屬子公司）。僅用172天，他們就建成了年產50萬噸的冷鋼歷史上的第一條軋材生產線，且當年就實現了盈利和分紅。此後，陳代富積極引進戰略伙伴，抓住市場機遇，又先後上馬了高爐、軋線、轉爐、緊固件等工程，短期內就實現了調整產品結構、提升企業實力的精彩嬗變。
博長公司發展風生水起，但“生”“起”的是體制新、機制活的混合經濟領域，原冷鋼的那一塊領域仍因體制弊端、歷史包袱等原因負重難行。
“已經失掉多次發展機遇的冷鋼等不起了。”陳代富積極向主管部門陳情，獻計獻策，促成湖南省政府在2007年決定對原冷鋼實施破產改制。
改制後的冷鋼，立馬按照現代企業制度的要求建立了湖南博長控股集團有限公司，並迅速完善了母子公司架構。各公司都依法建立了完善的治理機構，股東會、董事會、監事會、經理層各行其是，各司其職，依法運行；集團管理規範，決策、執行、監督機制完善，協同功能得到充分發揮。至此，一個歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的混合所有制形式的博長集團適時崛起。
此後，博長集團的員工人人佔有生產資料，人人是員工，人人是股東，既有工資收入，又可分得紅利，共有共富之路越走越順暢，越走越幸福。
戰略：不再在規模上做文章
2008年初，鋼材市場一片興旺。見微而知著的陳代富卻斷言：“極盛之後必有衰落。鋼鐵產能已嚴重過剩，鋼鐵企業的苦日子即將到來。”因此，2008年，博長集團逆勢制訂了發展戰略———做精做細主業，做大做強輔業，不再在規模上做文章。
博長集團瞄準主業前後兩端，以服務為宗旨，發展機電、物流等產業，走向市場，並實現在新三板掛牌；成立上海寶合實業公司，引進現代化緊固件生產線，延伸鋼鐵產業鏈；成立重慶華南物資貿易有限公司，做大、做強鋼材貿易領域。此外，博長集團還成立了房地產開發有限公司、擔保有限公司等5家子公司。
這些公司分佈在冶金、電力、物流、房地產、經貿、融資擔保等領域，培育出了新的經濟增長點；同時，沒有增加1噸產能，解除了去產能之憂。2016年，博長集團銷售鋼材超過700萬噸，有6億元的盈利；非鋼產業年銷售收入近300億元。“我們對自己的企業充滿自信，一是行業自信；二是觀念自信；三是機制體制自信；四是市場體系自信。博長正開動腦筋，打破常規，發揮機制體制優勢，找出一條鋼鐵企業降本增效的新路，以保證供給側結構性改革在博長早日落地。”對於未來，陳代富胸有成竹。
銳意改革，突破機制體制障礙，培育了博長集團的混合所有制經濟形式；發力供給側，奠定了企業百年常青的堅實之基……博長集團通過一系列改制調整，在鋼鐵行業的嚴峻形勢下仍能保持盈利，是陳代富在實踐中形成的“冷鋼哲學”體系的完美展現。(記者 劉加軍 通訊員 張包全)
