拨开迷雾：乘风破浪 拥抱变局
1.国内外经济环境迎来大变局
全球疫情持续反复，逆全球化浪潮滚滚，投资与贸易、技术大环境充满了不确定性，全球经济下行压力不减。谁先控制疫情、摆脱疫情，谁将先取得胜利，在此过程中，全球合作抗疫成为国际主流选择，从经济发展角度，选择“抱团取暖”还是“各自为战”，同时考验着各国的战略决策。
中国抗疫成果举世瞩目，根据国际国币基金组织对全球主要国家的GDP统计及预测：
备注：数据来源网络公开信息
对比中国，一季度-6.8% ，二季度3.2% ，三季度4.9%，前三季度为0.7%，是全球主要国家中GDP唯一为正的国家，全年预测在2%左右。中国经济在全球一枝独秀、趋势向好，但是未来很多年都会进入到一个低增长的常态化时代。
2.国家十四五规划信号释放新征程
党的十九届五中全会，对十四五期间乃至2035年中国的发展目标，发展思路、发展重点、发展路径、发展方式做出了重要阐述。中国即将开启高质量发展的新征程。
十九届五中全会，正式提出双循环概念，并且明确以国内大循环为主，对于房地产业发未来发展定调有迹可循，释放出“一个中心、四个发展”的明确信号：
结合十四五规划纲要信号，房地产企业要格外注意“人本”、“均衡”、“健康”、“城市群”、“高质量”这些关键词。
3.未来10年房地产行业依然“大、好、稳”
市场表现层面，今年10月份相较于9月份按销售面积环比降低了13%；按销售金额环比下降了14%，但今年10月份和去年同期向比较销售面积增长了15%，销售金额增长了24%，行业数据表现顽强。
调控政策方面，十四五纲要释放出未来5-10年的房地产领域发展不会有太大震荡的信号，房地产行业依然是国民经济最重要的构成部分，依然是宏观经济的稳定器。
民生工程方面，老百姓家庭财富的85%都是房产，房产价值就成了百姓家庭财富的衡量标准，房价的稳定就等同于了民生的稳定。
金融政策方面，如防范系统性金融风险里第一条是指房地产风险、未来的中国股市还会扩容、十四五纲要等信号无不在释放房地产在经济社会中的重要地位。整个房地产的贷款占人民币贷款余额比重，最近几个月一直没有太大的变化。前三季度的房地产贷款余额增长了12.8%，增速环比只是减少0.3个百分点。
结合以上，推断未来5年房地产市场会保持一个稳定状态，虽不会比现在更好但也不会比现在更差，房地产行业依旧是中国最大、最好、最稳的行业。只是从行业的表现特征上来看，相较于过去快速上升的行情，现在行业整体相对平稳的特征或将维持十年左右（“十四五、十五五”两个五年规划）。之后市场将开始萎缩，一直萎缩到六七万亿然后就稳下来，中国的地产行业正式进入“存量时代”。
未来10年的大好行业发展光景，每一年依然是十几万亿的规模，呈现“快速追求规模为主、适度为存量时代作准备为辅”的特征。对于发展型房企逆生长机会犹存，但是环境变迁及政策牵引的确部分改变了行业的经营和发展逻辑，“微利、低容错、管理红利、分化、战略致胜时代”必将倒逼企业新一轮的大变革，发展型房企如何逆势突围，正是这段时间博志成思考的主题。
逐梦未来：顺势而为 拥抱变革
1.拥抱变革、做时代需要的企业
顺势而为、因势而变的战略思考是发展型房企必备的一项能力。但是根据多年来上千家企业的走访，我发现很多发展型房企的老板不具有战略思维，缺少战略定力，比如，不知道自己企业当下最该做什么，不做什么；比如，今天想做大、明天想做强；比如，只会算小账、不知自己要规模还是利润；比如，研究能力欠缺，制定企业目标靠拍脑瓜；比如，惯性思维，只做自己擅长的。发展型房企最大的问题是看不透外部环境变化对于行业的影响、看不懂行业的终局、看不到行业的机会，要学会“顺大势、顺政策、顺民意”，这样才会是时代的企业。
房地产行业作为十几万亿的大行业，房企最难能可贵的是要具备信心和定力、具备造梦能力、具备客户价值迭代升级及持续创新的能力、核心竞争力、团队和机制的能力，而这正是把企业做久的长期主义精神。
2.十力模型，洞见新10年发展的逆生长武器
在和几千家发展型房企老板交流的过程中，我常常以所顾问服务的企业旭辉为例，作为房企的老板，你需要经常思考，百亿级的老板跟十亿级的老板应该是什么样子？总裁是什么样子？高管是什么样子？运营是什么样子？发展中会遇见什么问题？300亿与500亿规模房企又该是什么样子呢？
做好当下，盯住三年，展望五年，正是从老板开始的战略。那么从组织层面，释放管理红利必将成为这个行业中每个企业的长期追求，比如，节奏、结构、投融驱动、营销拉动、中间联动、整合与收并购、团队与管理裂变、以及数字化转型下的管理精度，是确保企业实现功利主义与长期主义的基石。作为企业要坚守盈利的本分，并且形成一套支撑盈利的模式和关键突破点。
以上，正是这一轮大变革中，发展型房企战略优化及应对策略的顶层总纲，基于此，博志成独家研发、匠心梳理，形成了“成长型房企逆生长十力模型”。
十力模型总结了博志成上千家企业的服务实践，结合我多年对于战略的思考，以长期主义、做大做强、底线思维为三大关键环节，形成了围绕研究与战略引领、投融产销打通、强大韧性的组织建设、商业不动产及资本化、开放/共赢/合作/吸引、核心竞争力塑造、风控托底的10项能力模型：
①战略能力——绝对引领
②研究能力——客户、行业、产业、地产+
③投资能力——投资布局、投资节奏、区域深耕、合作吸引
④融资能力——融资创新、开放共赢、商业不动产及资本化
⑤营销能力——“营”与快速去化
⑥产品/服务能力——产品品质、服务品质
⑦运营能力——投融产销协同
⑧现金流统筹——安全底线
⑨核心竞争力——在某些点上做到极致形成独特的竞争力
⑩组织能力——强大且韧性
十力模型：见证未来 助力蝶变
1.分城施策为常态、强化研究、城市轮动节奏中嗅机会
未来地产政策调控主基调围绕三点“稳、平衡、发展”。其中， “坚决不将房地产作为短期刺激经济的手段”是一项长期政策、“一城一策”下，各个地方政府在未来不同的时间段推出不同的新政策也将常态化。发展型房企不仅不要抱有幻想，更应该以发展的心态去捕捉“一城一策”城市轮动中的机会。中国的城镇化道路意味着三四五线城市一定是有机会的，城镇化的主战场一定要在三四五线城市。但是在此之中，行业研究能力、城市研究能力将变得格外重要，把握好投资的节奏非常关键，该出手时就出手，不该出手时坚决不出手。一旦进错一个城市、拿错一块地，对于发展型房企的现金流影响将是致命的。
2.三道红线不可怕、灵活运用四类杠杆有出路
备受热议的“三道红线”似乎是悬在了众多房企头上的一把利剑，作为“高质量”发展的经济导向这是必然，“三线四档”没有任何收紧、打压房地产的意思。房地产企业的作为类金融行业，融资杠杆对自有资金回报率的作用不可估量，但是，金融对房地产只能起到短期刺激作用，并且过度使用金融高杆杆不符合“高质量”发展的导向，有悖于中央“防系统性金融风险”攻坚战。无需恐惧，但需居安思危。除了财务性杠杆之外，如何做大政策性杠杆、合作性杠杆、内部经营性杠杆才是发展型房企未来的出路，发展型房企反思“三线四档”公开、透明、量化导向下内生能力调节、降低银行贷款依赖、摆脱传统关系依赖、在头部房企降档计划中抓住投资捡漏机会是为正道。
3.长期买方市场成定局、客户研究是长期能力
二十年以来，中国的经济发生了翻天覆地的变化，社会供需矛盾逐渐进化升级，老百姓的购房需求以及对生活方式的期望已经非同日而语，但是万变不离其宗的是“好产品、好服务、好社区以及老百姓对美好生活的追求”。想方设法通过企业的内驱力最大可能创造客户价值，体现“人本”需求、关注健康、聚焦需求升级将是行业竞争热点。最懂当地的客户、加强生活方式变化趋势研究、客户敏感点的研究、增值支撑点研究、综合的客户满意度研究、客户的居住方式痛点研究，通过差异化产品与营销策略可能是发展企业深耕区域、突围头部房企围歼、做大规模的策略。
4.投资驱动、营销拉动、中间联动炼内功
投资驱动、营销拉动对于发展型房企来说至关重要。投资驱动除了城市研究之外，要有投资标准流程与实施落地能力。营销拉动则重点在于创新营销手法、尊重消费者、营销执行能力。不同企业的阶段，对于投融产销的拉通侧重点不同。单城市少项目阶段更多是项目经营，从投资开始就要考虑运营效率；通过早开盘、快销售、多回款提高运营效率，重点动作在项目维度的“高周转”，如，拿地阶段战略供应商的前置、可研阶段客研的前置、示范区开放阶段银行放款的沟通前置等；多城市多项目极端，则更加关注公司层面的“高周转”，如，投资布局、货值储备结构、首开量、城市差异、多项目开盘节奏等；就投融产销来说，则要评判融资能力和回款的富余资金，如果融资能力强，倒逼投资节奏和标准；如果无融资能力，投资节奏将倒逼低价跑量；如果融资能力弱，则要倒逼投资和销售能力。
5.以人为要，关注团队建设，学会老板自我进化
随着企业规模的扩大，人跟管理具有此消彼涨的规律。一般规模大的企业，管理的作用就快速上升，规模再大一点的企业，机制的作用占主导地位；一般规模小的企业，人的作用是第一位的，以人来补机制的短板是发展型房企的策略。但是有多少中小企业的老板愿意在人身上去发力呢？职业化素养低、“稳”过头、学习意愿差、新老不融合往往成为羁绊发展型房企做大做强的障碍。老板及核心团队的自我进化，老板角色的动态升级、集权与分权的时机恰恰是重点关注的。管理费在房地产企业的成本占比重最多2-3%，关键岗位高附加值的目标人员与目前薪酬成本的投放，要进行取舍，该花钱就得花钱。
6.严控试错、追求均好兼具个性、倒逼完美升级
超级分化和低利润时代，中国的房地产行业已经进入了一个低容错时代。相比过去年8-10%的行业利润率，高财务杠杆的失灵或将导致6%利润率时代的来临，分化再度加剧对于发展型房企的弯道超车机遇收窄，拥有适应和变化能力、持续耐力、长期奔跑将成为一种能力，品牌溢价、产品溢价、服务溢价等都将成为拉动自有资金回报率的方式，投融产销的精细化和平衡前所未有地受到行业重视，生活方式的升级成为倒逼产品与服务多元化、精细化的手段。为未来，发展型房企要去提前思考如何塑造可持续竞争的能力与可落地的路径，在此结合在服务的企业，博志成也提出了发展型房企完美升级的6个破局点。
G50：顺势而来 抱团取暖
1.抱团取暖、磨练锋芒、有尊严地活着
作为一个企业，一定要有尊严的活着，相比慈善公益，发展型房企更多应该关心如何做大做强、高质量发展，有业绩、有口碑，持续赚钱。这就是做老板的本分。
有尊严地活着，一定要坚守高质量发展的长期主义精神，坚持功利主义底线、坚持新时代完美主义的内功修炼、持续打造企业的核心竞争力，最大程度的创造客户价值，实现做大做强的目标。
精准对标是发展型房企做大做强的一种方法。相比头部房企的对标，结合博志成多年来的咨询经验，发展型房企要善于学习近似能级企业的发展路径。G50俱乐部恰恰承担着这样的使命，集结着全国各省希望快速发展的中小型企业的老板，互相影响、互相帮助、互为资源整合。
2.见证成功、心怀榜样、战略致胜
在博志成的战略辅导下，出现了一批值得发展型房企作为榜样的标杆，过去比较典型的黑马标杆如中梁、新力、弘阳，近期比较典型的成长型房企，如东投、长房、华地、房源、家乐园、昌建、中欣、汇龙、万星、鼎仁等企业。
这些企业都有共同的特点，过去觉得企业资源有限、自身管理能力也不足，很难快速发展，但是在博志成的辅导下，逐步理解行业、理解地产企业发展规律，明确了战略意图，并找到了实现战略的关键举措，坚定实施，最终成功实现逆势而上。
案例一：长房集团
长房集团2019年整体销售总收入约为116.9亿元，其中地产板块销售收入约为93.19亿元，相比2018年增长58%，相比过往历史业绩，2019年长房集团地产板块的销售业绩达到历史峰值。在博志成的帮助下，洞悉房地产板块的底层逻辑和发展路径、明晰战略意图与路径，通过战略引领、投资驱动、运营护航以及后续系列管理咨询、业务咨询、企业内训及人才发展，可以说是长房集团2019年实现业绩转折的重要驱动力量。
案例二：房源集团
房源集团2019年战略研讨会目标是45亿，团队认为40亿左右，最终实现目标50亿。长房集团二十年的发展轨迹印证了集团战略定力与高效的战略执行力。战略研讨会构建式战略思维促使集团达到了空前的“统一思想、统一语言、统一行动”、团队由“稳字当头”变得活力四射、使命必达，构成了房源集团目标突围的核心动能。在研讨会的基础上，也离不开管理咨询、业务咨询、企业内训及人才发展的一路陪伴。
案例三：家乐园集团
家乐园集团以县域商业综合体见长，本土商业市场占有率40%，当之无愧为区域龙头，极具本土口碑和资源优势。相对而言，地产板块增长缓慢。2018年战略研讨会之后，家乐园集团地产板块的发展目标和发展路径豁然清晰、发展信心坚定无比、战略共识统一、团队士气高涨，年复合增长率实现80%。通过后续管理、业务相关咨询工作的介入，输出落位集团依托商业综合体的商业模式、改善了 “人治”转为“法治”的管理机制，组织效能逐步得到激发、运营效率大幅提升，成为了立足县域综合体开发联动模式深耕与模式输出的典范。
