一位十強房企運營官曾說，行業利潤越差，運營官的地位就越高。
隨著房地產調控態勢的不斷趨嚴，行業紅利的不斷消失，房企們紛紛感覺到，規模增長越來越難，經營風險越來越大，利潤越來越少。為了提升企業的經營能力，越來越多的房地產企業開始關注運營效率的提升，向內部要效益。
大型房企大多運營功底深厚，優勢明顯。但對於發展中的中小房企來說，因為運營理念不正確、內部運營管理不規範、人才體系缺失等一系列原因，並沒有練就出能夠保命的運營內功，時刻處於生死存亡的階段。
中小房企究竟如何提升自身運營效率，讓戰略在運營上順利落地？且聽地產黃老邪細細道來。
發展型房企，成功路徑剖析
運營究竟在一家房企的發展中扮演何種角色？提升運營效率能為企業帶來哪些收益？首先要從全局的角度，剖析發展型房企的成功路徑。地產黃老邪認為，一家發展型房企的想要獲得成功，必須關注以下六個重點。
一、戰略牽引
一家發展型房企想要獲得成功，首先，必須要有成功導向的戰略牽引。因為在房地產行業發展的當下，宏觀經濟正處於VUCA時代，整個行業也處於VUCA時代，銷售市場、土地市場都具有一定的不確定性。在這種時代下，企業對房地產行業結構的研究，以及抓結構性機會與節奏性機會的功夫就顯得格外重要。
如果戰略方向出現錯誤，就會導致企業的整個佈局節奏出現問題，想要成功就是難上加難。尤其是現在的房地產行業進入了低容錯率時代，一個戰略性錯誤就足以要命。
二、投融驅動
其次，投融驅動也非常重要。房地產行業是政策牽引，資源驅動的類金融行業，資源指的就是指錢、地、人，投融是關於錢與地的領域，因此投融驅動也可以叫做資源驅動。投融上的創新力與競爭力，會快速驅動整個企業的快速發展。
營銷拉動也是決定著一家房企能否成功的重點，房子賣不出去，都是白搭。一城一策的調控政策，帶來的結果就是銷售市場的超級分化，不同等級城市的市場表現千差萬別，甚至同一等級的不同城市的房地產市場表現也有著特別大的差異。
三、營銷拉動
這種市場形勢下，營銷拉動就顯得非常重要。投融力強但營銷力弱的企業，就是陷入到低週轉之中，佔壓大量的資金，甚至崩斷現金流鏈條。營銷力強但投融力弱的企業，就容易喪失機會。因此作為房企來說，不止要有足夠的營銷力，投融拉動與營銷驅動的彼此平衡也非常重要。
四、運營聯動
投融驅動與營銷拉動的中間，需要運營將各專業聯動起來，這樣才能是形成真正的投融驅動力與營銷拉動力，使整個鏈條快速轉動。
五、能力保障
一家房企的組織能力大概包含5個方面。
第一種能力是文化與品牌。企業競爭發展到最後，其實就是文化的競爭，優質的內部企業文化讓企業獲得持久的競爭力，對外的企業文化可以讓產品具備溢價，獲得客戶口碑，決定了企業發展的可持續性，因此文化與品牌這種組織能力是企業健康發展的重要的保障。
第二種能力是體系與機制，大多指的是競爭機制和激勵機制，企業組織能力的強弱也體現在體系與機制上。
第三種能力是標準化與創新。近些年很多企業都在重視產品、服務、管理、運營等各專業的標準化，因為標準化可以穩定質量，確保工作的進度，形成支持高週轉的重要基礎。不過企業僅僅有標準化是不夠的，還要具備創新能力，標準化和創新兼容的能力，是組織能力體現的一個重要方面，也是房地產企業穩健快速發展的基本保障。
第四種能力是資源與團隊。這方面的能力包括產業資源、土地資源、資金資源、乙方資源等各種資源數量與質量，以及團隊是否能支撐投融驅動、運營聯動、營銷拉動整個鏈條的快速運轉。
第五種能力是競爭與合作。對於中小企業來講，合作是做強做大的必由之路，必須學會與各種各樣類型的企業既合作又競爭，競合的能力也是組織能力的重要方面。在博志成成立後十多年的時間裡，每一年都會輔導大量的發展型中小房企研討戰略、規劃路徑，其中很多企業憑藉著與同行的合作能力，尤其是與國有企業的合作能力實現成功。
六、風控託底
房地產行業畢竟是一個高風險高收益的行業，尤其是在行業進入到低容錯、利潤率持續下滑、超級分化的時代，企業的風險管控能力是發展型房企實現成功的必備能力。
在三道紅線以及疫情的的雙重影響之下，房地產行業越來越朝著製造業的靠攏，而不是像過去一樣，只要拿到地都能成功。發展型的房地產企業只有具備強大內功，才能在成功的路徑上走的既穩健又快速。
房企運營的本質：資源絕對價值和時間價值的最大化
地產黃老邪認為，房企運營的本質是“資源絕對價值和時間價值的最大化”，這句話也概括出了運營的根本目標。想要實現這些價值的最大化，運營首先要有導向，運營的導向可以分為三種。
第一、戰略導向。如果企業的戰略是快速做大規模，就必須走高週轉之路，就必須將運營對準高週轉的目標，就必須實現自有資金時間價值的最大化。
第二、客戶導向。客戶導向為客戶創造價值，使公司生命力頑強，可持續地發展。這個時候運營的重點就是品質，同時兼顧企業自有資金時間價值的相對最大化。
第三、 競爭導向。根據競爭對手的策略，倒逼自身策略的創新。
以上三個運營的導向，沒有對錯之分，只不過企業要根據自身特點與發展階段將其明確。
明確運營導向之後，就要開始發揮運營的協同能力。通過各專業的橫向協同，當下與未來協同，只有通過這種橫縱向的協同，才能加快單項目的開發進度與多項目的協同週轉速度，以實現資源絕對價值和時間價值的最大化。
房企運營協同之後，接下來要關注的是人、體系、資源的相互匹配。
地產黃老邪通過調研大量房企發現，某些企業的運營效率並不低，但是主要是因為人在賣命，體系的作用並沒有被髮揮出來。這種情況在企業規模較小的時候是沒有問題的，但是當企業規模稍大一些，仍舊靠人來賣命的話，很難高運營效率的可持續性。也有一部分企業靠體系實現了高的運營效率，但是重度依賴僵化的體系而不去關注人才的成長，運營效率也會慢慢下降。
又比如一家小房企從碧桂園招了一批人做高週轉，但企業的拿地手段主要是勾地，高週轉項目少，企業的體系又不是高週轉體系，這也是不匹配的。三者之間的不匹配就會造成運營效率的下降，因此企業想要提升運營效率，一定要從人、體系、資源的角度去尋找問題與瓶頸並著手突破，才能提升運營效率。
導向、協同、匹配的目標，還是要創造經營價值。每家企業對經營價值的定位是不一樣的，對於一些企業來說，大量的可用的反覆使用的現金流就是價值；而對於另外一些企業來說，高利潤率就是經營價值。
不過地產黃老邪認為，對於小型房企來說應快速做大規模，因此經營的價值應當是現金流的價值。對於中型房企來說，經營要去平衡企業的發展速度以及盈利能力，而對於大型房企來說，盈利能力則在運營中佔了主導地位，講究的更多的是多產業並進，搭建起自己的生態系統。
發展型房企七大常見運營問題
在長期為諸多房企提供深度諮詢與培訓服務的過程中，博志成及地產黃老邪對中小房地產企業發展中所遇到的問題非常瞭解。十幾年來通過觀察中小房企運營領域的工作，地產黃老邪總結出了房地產企業在運營領域常見的七大問題。
一、沒有運營。很多的發展型房企，也就是中小企業根本就沒有運營，甚至都沒有運營的概念，只是在混亂的“幹”。大家忙忙碌碌都很忙都很累，包括總經理甚至包括董事長。深入研究就會發現這種企業往往是沒有運營的概念、體系與套路。
很多的企業沒有運營部門，甚至也沒一個運營的崗位，老闆就是所有項目的項目總，也是運營總，甚至還是產品總、成本總，談不上運營。這種企業不是發展不起來，就是頂著高風險硬著頭皮去發展。
二、把計劃管理當作運營的全部。從項目層面來說，計劃管理更多指的是進度管理。無法解決品質、成本、進度三者之間的平衡與矛盾，因此單純的計劃管理根本不是運營的全部。當項目的進度、成本、品質三者之間出現矛盾需要平衡與取捨的時候，就是運營發揮價值的時候。
比如說現金流型項目，保進度毫無疑問是第一位的；品質型項目或利潤型項目保成本或保品質是第一位的；如果是品牌型項目，大概率是將保品質放在第一位。這些都是要有運營部門來協同項目總一起來做的決策。
在多項目層面上來說，每一個項目之間的溝通、平衡與協調，都不是計劃管理能夠解決的，都需要運營來出馬。
在專業條線層面上來講，招採、成本、工程、設計出發點各不相同。如果是計劃管理來統籌的話，隨便一個部門的一個藉口，就能使計劃產生變化，進而使整個單項目的現金流曲線產生變化，進而使整個公司的資金曲線、現金流曲線產生重大變化，峰值與低谷變得不可預測，隨時都有可能出現重大的現金流的風險，或者是大量資金閒置，得不到有效利用。
三、運營僅僅停留在項目層面。這種情況表現在運營沒有上升到多項目的協同層面，更沒有上升到投融產銷打通的經營層面，沒有從公司整體資金使用效率更高的角度，來看待每一個項目的成本、建造標準、定價，銷售策略。這就可能造成單項目銷售不錯，但公司整體資金使用效率低的問題。
四、運營僅僅停留在業務層面。很多公司的運營僅僅停留在業務層面，沒有上升到經營層面。相關數據僅僅是業務層面的數據，不能從這些數據之間發現經營問題，更別說將運營上升到戰略層面。
戰略運營要去思考公司的發展速度、經營品質和風險三者之間的平衡，倒逼多項目的現金流與利潤的取捨與平衡，然後再倒逼單項目現金流與利潤的平衡。
五、僅僅依靠人來做運營。在企業項目較少時，僅僅依靠人來運營能滿足需求。但當企業規模增大，項目增多的時候，自身的人才培養跟不上，外部人才又難以短時間融入的時候，就需要標準化的運營體系來輔助了。
不同發展階段的房企，體系發揮的作用不一樣。作為小型房企來說，運營體系不需要太複雜，簡單粗暴的體系是最有效的，運營還是以人為主，體系為輔；當企業項目城市超過三個，數量超過十個的時候，需要轉換到人與體系並重的階段；當企業規模達到100億後，體系機制的作用要大於人的作用，這時候人只是體系裡面的一顆螺絲釘。
因此發展型的房企在不同的發展階段，一定要及時的去迭代運營觀念與思路。
六、運營體系僵化。一些中小房企的運營僅僅依靠僵化的體系，並且這個體系是脫離人而存在的。
如很多中小企業樂於借鑑碧桂園、萬科、龍湖、中梁等知名房企的運營體系，但團隊並沒有能力去使用這些體系，或者團隊沒有以公司利益最大化的心態。因此單純依賴僵化的體系會出大問題，體系與人不匹配也會出大問題。
七、沒有全員運營思維。一些房企運營做的好的時候，老闆使勁表揚運營部，當運營做的不好的時候，老闆使勁罵運營部，好像運營做的不好，單純就是運營部門的事。這就是典型的沒有全員運營思維。
所謂的全員運營，就是每一個專業條線不同的層級都在做運營工作。對於一家公司來講，老闆應是首席運營官，總裁是第二運營官；對於城市公司來講，城市公司的一把手是城市公司的首席運營官，大家都是運營者。
運營一定要縱向協同、橫向打通、各司其職、密切配合，這才是一個完整的全員運營。單純的運營部門做不到也沒有權力做到整合與溝通協調。
二十條要點提升發展型房企運營效率
以下是地產黃老邪針對發展型房企運營中遇到的實際問題，提出的二十招破解招數。
一、具備正確的運營觀念與理念
如理解全員運營是運營的關鍵，正確理解高週轉。不要以為快開盤、快銷售、快回款就是高週轉，項目層面的高週轉應從投資與城市選擇開始。從公司層面來講，代建、管理輸出、品牌輸出合作，小股操盤並表都是高週轉。從成本角度來講，不能再繼續使用低價中標的理念。
因此作為企業，一定要動態更新自己的觀念與理念，如果這些支撐，談高週轉，談運營效率提升都是缺少基礎的。
二、進行行業研究
遺憾的是大部分發展型房企對於行業沒有自己的判斷能力，人云亦云。大企業一說活下來，就嚇得不敢拿地，戰略收縮。
企業需要認清的是，地產行業仍然是一個十幾萬億的大行業，依然具備很多機會。但現在機會不是擺在檯面上的，而是需要去通過把握節奏，優化結構去尋找的。
所謂節奏主要是指拿地的節奏和銷售的節奏，並且這兩種節奏要有機的匹配。然後把握好進入城市的時機，拿地的時機，有佈局的套路，這些都是需要行業研究才能得到的成果，做到這些，企業就已經成功了70%。
如果你沒有這些在不該拿地的時候拿了高價地，該拿地的時候又不敢出手，節奏與結構全是亂的，企業再怎麼努力，運營效率也是低的。所以對於發展型的中小房地產企業來講，必須要加強對行業的研究，對城市的深度研判，該出手要出手，這才是運營效率提升的源頭，運營的根本。
三、具備戰略定力
一些房企時而要深耕、時而要擴張、時而要繼續做住宅、時而想要做養老，沒有戰略定力。這就會導致企業的資源配置、當下與未來的系統出現混亂，運營也就跟著混亂了。對於發展型的中小房地產企業來說，是經不起戰略搖擺的。
四、產業協同
有一些企業雖然是發展型的中小房地產企業，但是已經擁有多產業了，如住宅、少量的商業、個別項目的文旅、景觀公司、建築公司。但由於沒有做到多產業協同，導致資源被分割，沒有產生合力，反而起到了負面作用。
又如自己的建築公司做的很爛的時候，依舊強制自己的開發公司來使用，而不去公開招標。這種情況都會造成主業與副業的本末倒置。
五、區域佈局
良好的區域佈局能從源頭上就確保高運營效率，糟糕的區域佈局會從源頭上制約運營效率。如若城市研判出現失誤，在一個只具備短期價值的城市深耕，就會壓制大量的資金，甚至會血本無歸。
此外，企業還要平衡好深耕與擴張的關係。在一城一策的形勢下，要學會將雞蛋放在多個籃子之中，分散風險，而不是侷限在一個區域之中。
六、做好滾動的三年經營規劃
滾動的三年經營規劃是發現運營問題、提高運營效率的一個體系、工具。滾動的三年經營規劃是通過多項目、多年的平衡與協同，降低或推後公司資金峰值，並倒逼單項目的運營節奏，以提高公司自有資金的絕對價值和時間價值。
滾動的三年經營規劃也可以打通企業的投融產銷，企業為了實現目標，對投資規模進行規劃；為了實現投資，對融資規模進行規劃，並且對回款進行規劃。
七、集約化使用資金，建立資金池
在做好經營規劃的基礎上，企業可以嘗試著去集約化的使用資金，建立資金池。將有限的資金集約化使用，發揮最大的價值，在最關鍵的點上出手。規模越大的企業，建立資金池越有利。
八、模式創新
運營效率可以從模式創新上來提高。因為房企的槓桿分為三種，財務型槓桿、合作型槓桿以及內部經營槓桿。房企可以通過收併購做併購槓桿，通過合作做合作槓桿，此外代建、品牌與管理的輸出都可以看做是模式創新。
通過這些模式的創新來放大自有資金的槓桿，強化自有資金的週轉速度，就可以通過模式創新來提高運營效率。
九、貫通投融產銷
投融的驅動、營銷的拉動、運營的中間的聯動，三者缺一不可。如果投資能力強，營銷能力弱，企業的現金流會出現問題；營銷能力強，投資能力弱，企業會喪失發展機會；運營聯動能力弱，會倒逼投資能力與運營能力的下降。
三者之間的相互平衡，既不會浪費發展機會，又能夠堅守風險。但有時需要犧牲掉某個項目的利潤率才能實現。
十、標準化
標準化是提高運營效率的一個重要的基礎，房企需要建設產品與服務、運營、成本、招採、營銷、物業的標準化。
但大部分中小房企沒有產品標準化概念，或者擔心標準化後不能滿足個性化需求。需要明確的是，產品標準化不意味著百分之百的標準化，在一二級敏感點上可以做個性化創新，其他敏感點可以做標準化降低成本，加快速度。或者先在對項目進度影響比較大的幾個點實行標準化，然後在其他模塊慢慢推行標準化。
此外比如投資模式的標準化、與國有企業或民營企業合作模式的標準化、深耕的標準化等更高層次的標準化也可以提高自身的運營效率。
十一、戰略合作
標準化最終要落實到乙方、供應商等各種各樣的合作伙伴身上，有了他們的配合，房企的標準化才能在資源端成功落地，但這恰恰是大部分發展型房企運營過程中的最大短板。偏愛低價中標是不對的，中小房企一定要有強大的戰略合作伙伴來支撐自己的快速發展。
十二、體系優化
體系指的是業務體系和管理體系，體系優化有兩個方法：前置並行，簡化下放。
前置並行指的是本來應該後面做的事，放在前面來做，或者與其他工作一起來做。以提高效率，提前發現問題。如土地剛拿下來的時候，方案就已經定好了。又如景觀單位與建築單位一起設計進場，就叫做並行。
此外一些工作該簡化就簡化，該下放就下放。隨著規模的越來越大，企業中層的能力越來越強，高層可以將相關決策權逐漸下放。
十三、提高決策效率
決策效率包含著決策的速度與質量兩方面的內容。“問題出在前三排，根子就在主席臺”，對於企業的中高層，尤其是總裁以及董事長，應提升強化自身的決策能力，首先要具備算賬的思維。
某些企業讓幾百畝地曬了半年的太陽，或者為了一個戶型方案反覆折騰半個月。這些都會導致現金流回正週期拉長，造成損失。因此決策效率是制約企業運營效率提升的關鍵點。
十四、提升專業能力
專業能力非常重要。如營銷不必多說，是企業成功重要的拉力。在行業已經進入到低利潤率的時代的節點上，成本控制能力強的企業，就能拿其他企業算不過來賬的項目。強大的成本優化能力也能為銷售定價環節爭取更多的空間，這都有利於運營效率的提升。
十五、文化與團隊
很多中小企業，上下一團和氣。老闆非常人性化甚至人情化，不忍心去清退能力有問題的下屬，制定目標時保守得一塌糊塗，解決問題時又互相推諉，團隊缺少狼性，這就沒有辦法談運營效率的提升。
也有一些企業沒有做到先人後事，不願去花費成本組織一個人員數量充足、質量靠譜的團隊，只會算小賬，不會算大賬，這種企業是永遠發展不起來的。
十六、健全內部競爭機制、考核激勵機制
一個企業的尊嚴來自於業績，一個職業經理人的尊嚴也來源於業績。但有時候人的潛力是在競爭才能爆發出來的，大鍋飯也不會激發員工的潛力。
企業應通過內部競爭、考核激勵機制，將員工隊伍的進取心激發出來，將責任壓力傳遞下去，才會真正從根本上去提升企業運營的效率。
十七、信息化和數字化
有一些企業的信息管理非常混亂。同樣一個數據，部門與部門都會出現出入。連數字化、信息化基礎都沒有。
隨著企業規模的擴張、項目數量的不斷增多，外部環境的不確定性增強，企業需要不斷去完善自己的信息化與數字化系統，但不必追求一步到位，可以隨著發展循序漸進。
十八、快速反應、執行力
如果事事按部就班，當環境有了突發性變化，或者是競爭對手有了新動作，都需要快速反應以及執行力去應對。
十九、公共關係
房地產行業是政策牽引，資源驅動的類金融行業，資源主要是錢、地、人。錢、地等資源掌握在金融機構與政府的手上，意味著企業必須與相關機構與人員進行密切的溝通互動，這就是對公共關係的維護。維護公共關係也包括維護企業與業主、乙方的關係。
好的公共關係能確保企業以更快的速度獲取更大數量的優質資源。但需要明確的是，維護公共關係與請客送禮是兩回事。
二十、覆盤與對標
覆盤與對標是提高房地產企業運營效率的兩個優質工具。通過覆盤不斷的去發現問題，找到瓶頸並著手突破；通過對標不斷去學習行業裡最先進的做法，提升和優化自身的能力，都能提升自身的運營效率。
