第十章 人員配備
組織設計僅為系統的運行提供了可供依託的框架，框架要能發揮作用，還要由人來操作。
因此設計了合理組織機構和結構的基礎上，還需要為這些機構的不同崗位選配合適的人員。人員配備是祖師設計的邏輯延續。
第一節 人員配備的任務，程序和原則
人員配備的任務
人員配備是為每個崗位配備適當的人，也就是要滿足組織的需要。人員配備可以從組織和個人兩個不同角度去考察
一， 從組織角度考察
1， 要通過人員配備使組織系統開始運轉。設計合理的組織要能有效運轉，必須使機構的每個工作崗位都有人適當的人去佔據。
2， 為組長髮展準備幹部力量，要考慮在組織機構發生變化時，為將來的組織準備和提供工作人員，特別是管理幹部。
3， 維持成員對組織的忠誠，通過人員配備，穩住人心，留住人才，維持成員對組織的忠誠。
二， 從組織成員配備角度考察
留住其人還要留住其心，組織成員是否真心實意，自覺積極為為組織工作，受到許多因素的影響：
1， 是否每個人的知識和能力得到公正的評價，承認和運用，是否有大材小用，懷才不遇，工作目標是否有挑戰性。
2， 是否使每個人的知識和能力不斷髮展，素質不斷提高。可以滿足信息需要，而且是通向職業盛業職務晉升的階梯。
人員配備的程序
1， 確定人員需要量（職務數量和類型）
2， 選配人員（企業內外部篩選）
3， 制定和實施人員培訓計劃（組織及個人的充分發展）
人員配備原則
1， 因事擇人的原則，工作者對所從事的事情具備相應的知識和能力
2， 因材器使的原則，根據人員特點來安排工作
3， 人事動態平衡的原則，使每個人都得到最合理的使用，實現人與工作的動態平衡。
第二節 管理人員的選聘
人是活動組織的關鍵資源。人事決策當居企業各種決策之首。
一， 管理人員需要量的確定
制定管理人員選配和培訓計劃，首先要確定組織目前和未來的管理人員需要量。
1， 組織現有的規模，機構和崗位
2， 管理人員的流動率
3， 組織發展的需要
二， 管理人員的來源
1， 外部招聘，根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。
優點：1，具有外來優勢，沒有歷史包袱，能夠迅速打開局面；2，有利於平息和緩和內部競爭者之間的緊張關係；3，能夠給組織帶來新鮮空氣。
侷限性：1，外部幹部不熟悉組織內部情況，缺乏人事基礎，需要一段時間適應。2，組織對應聘者的情況不能深入瞭解；3，外聘幹部最大的侷限性莫過於對內部員工的打擊。
2， 內部提升，組織成員的能力增強並得到充分的證實後，被委以需要承擔更大責任的更高職務。
優點：1，利於鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性。2，有利於吸引外部人才；3，有利於保證選聘工作的正確性；4，有利於使被選聘者迅速開展工作。
弊端侷限性：1，引起同事不滿；2，可能造成近親繁殖的現象。
三， 管理人員選聘的標準
1， 強烈的管理慾望
2， 有正直，誠信的品質，人的基本品質。
3， 冒險的精神，要創新就要敢於冒險。
4， 決策的能力，能夠迅速果斷地做出選擇。
5， 溝通的技能，需要理解別人，也需要理解自己。
四， 管理人員的選聘程序與方法
1， 公開招聘
2， 粗選
3， 對初選合格者進行知識與能力的考核，包括智力與知識測驗，競聘演講與答辯，案例分析與候選人實際能力考核。
4， 名意測驗
5， 選定管理人員
第三節 管理人員的考評
一， 管理人員考評的目的和作用
首先使列出企業人力資本清單，瞭解企業管理隊伍的基本情況。
作用：
1， 為了確保管理人員的工作報酬提供依據
2， 為人事調整提供依據
3， 為管理人員的培訓提供依據
4， 有利於促進組織內部的溝通
管理人員工作報酬=職務性質決定的能力工資+努力程度決定的績效工資
二， 管理人員的考評內容
組織中具體進行的人事考評，往往不是與一種目的有關，而是為一系列目的服務。
考評內容有：
1， 貢獻考評：組織要求某個管理職務及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻的評價和對比。需要注意兩個方面：
1， 儘可能地把管理人員地個人努力和部門地成就區別開來。（填坑和濫竽充數）
2， 貢獻考評既是對下屬地考評，也是對上級地考評。貢獻考評是考核和評價具體管理人員及其部門對組織目標實現地貢獻程度。
2， 能力考評，分析某一管理人員是否符合現任職務的能力要求，以及任職後管理能力是否有所提高從而能否擔任更高一級工作。
決策能力，用人能力，溝通能力，創新精神，正派作風都是管理人員地基本素質，但這些都是抽象概念，難以考評，要客觀，真實，可靠來考評，需要藉助管理學的知識，將管理工作進行分類，然後用一系列具體的問題說明每項工作，來考評管理人員從事這些工作中所表現的能力。有計劃能力和組織能力。問題應該設計成判斷形式，給與各項答案明確界定，考評中要用簡潔語言準確地提出能夠反映管理人員能力特點或素質狀況地問題。
三， 管理人員考評地工作程序與方法
考評工作可以從兩個方面影響管理人員地積極性：
1， 考評結論直接反映組織，上級，部屬，同行對自己地評價，從而反映組織對自己努力的承認程度。
2， 組織根據考評結論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己再組織中的地位和發展前景。
管理人員的考評程序：
1， 確定考評內容，設計合理的考評表格
2， 選擇考評者，上級，關係部門，下屬
3， 分析考評結果，判斷可靠性，進行對照分析
4， 傳達考評結果，單獨面談或書面通知
5， 建立企業人才檔案，根據不同標準，進行分類管理
第四節 管理人員的培訓
一，培訓與管理隊伍的穩定
通過培訓不僅可直接豐富個人知識，增強個人的素質，提高個人的技能，而且可以辨識個人的發展潛力，使那些在培訓中表現突出的管理人員再培訓後有更多的機會被提拔擔任更重要的工作。
管理隊伍的穩定與組織的人員培訓工作是相互促進的：
1， 培訓提供了個人發展的機會，能夠減少管理人員的離職
2， 管理幹部的穩定性，有能促進企業放心的進行人力投資，是企業捨得花錢培訓而不需要擔心為他人做嫁衣。
二，管理人員培訓的目標
1， 傳遞信息，技術，技能，政策，市場狀況等
2， 改變態度，瞭解企業組織價值觀，文化，行為準則
3， 更新知識，學習新知識，新技術。
4， 發展能力，提高自己的能力
四， 管理人員的培訓方法（培養能力和改變態度的方法）
1， 工作輪換，在提拔某個管理人員擔任較高層次的職務以前，讓他現在一些較低層次的部門工作，以積累不同部門的管理經驗。
2， 設置助理職務，可以是助理開始接觸較高層次的管理實務，並通過處理這些實務，積累高層管理的經驗，熟悉高層管理工作的內容與要求。學習主管處理問題的方法，吸收他人優秀的管理經驗。
3， 臨時任務與彼得現象。彼得現象是指每一個管理職位最終都會由一位對其不勝任的員工負責。彼得現場產生的重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據他們過去的工作成績和能力。通過臨時任務可以防止彼得現象。
