第十章 人员配备
组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架，框架要能发挥作用，还要由人来操作。
因此设计了合理组织机构和结构的基础上，还需要为这些机构的不同岗位选配合适的人员。人员配备是祖师设计的逻辑延续。
第一节 人员配备的任务，程序和原则
人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是要满足组织的需要。人员配备可以从组织和个人两个不同角度去考察
一， 从组织角度考察
1， 要通过人员配备使组织系统开始运转。设计合理的组织要能有效运转，必须使机构的每个工作岗位都有人适当的人去占据。
2， 为组长发展准备干部力量，要考虑在组织机构发生变化时，为将来的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。
3， 维持成员对组织的忠诚，通过人员配备，稳住人心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。
二， 从组织成员配备角度考察
留住其人还要留住其心，组织成员是否真心实意，自觉积极为为组织工作，受到许多因素的影响：
1， 是否每个人的知识和能力得到公正的评价，承认和运用，是否有大材小用，怀才不遇，工作目标是否有挑战性。
2， 是否使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。可以满足信息需要，而且是通向职业盛业职务晋升的阶梯。
人员配备的程序
1， 确定人员需要量（职务数量和类型）
2， 选配人员（企业内外部筛选）
3， 制定和实施人员培训计划（组织及个人的充分发展）
人员配备原则
1， 因事择人的原则，工作者对所从事的事情具备相应的知识和能力
2， 因材器使的原则，根据人员特点来安排工作
3， 人事动态平衡的原则，使每个人都得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。
第二节 管理人员的选聘
人是活动组织的关键资源。人事决策当居企业各种决策之首。
一， 管理人员需要量的确定
制定管理人员选配和培训计划，首先要确定组织目前和未来的管理人员需要量。
1， 组织现有的规模，机构和岗位
2， 管理人员的流动率
3， 组织发展的需要
二， 管理人员的来源
1， 外部招聘，根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
优点：1，具有外来优势，没有历史包袱，能够迅速打开局面；2，有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；3，能够给组织带来新鲜空气。
局限性：1，外部干部不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础，需要一段时间适应。2，组织对应聘者的情况不能深入了解；3，外聘干部最大的局限性莫过于对内部员工的打击。
2， 内部提升，组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
优点：1，利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。2，有利于吸引外部人才；3，有利于保证选聘工作的正确性；4，有利于使被选聘者迅速开展工作。
弊端局限性：1，引起同事不满；2，可能造成近亲繁殖的现象。
三， 管理人员选聘的标准
1， 强烈的管理欲望
2， 有正直，诚信的品质，人的基本品质。
3， 冒险的精神，要创新就要敢于冒险。
4， 决策的能力，能够迅速果断地做出选择。
5， 沟通的技能，需要理解别人，也需要理解自己。
四， 管理人员的选聘程序与方法
1， 公开招聘
2， 粗选
3， 对初选合格者进行知识与能力的考核，包括智力与知识测验，竞聘演讲与答辩，案例分析与候选人实际能力考核。
4， 名意测验
5， 选定管理人员
第三节 管理人员的考评
一， 管理人员考评的目的和作用
首先使列出企业人力资本清单，了解企业管理队伍的基本情况。
作用：
1， 为了确保管理人员的工作报酬提供依据
2， 为人事调整提供依据
3， 为管理人员的培训提供依据
4， 有利于促进组织内部的沟通
管理人员工作报酬=职务性质决定的能力工资+努力程度决定的绩效工资
二， 管理人员的考评内容
组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务。
考评内容有：
1， 贡献考评：组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献的评价和对比。需要注意两个方面：
1， 尽可能地把管理人员地个人努力和部门地成就区别开来。（填坑和滥竽充数）
2， 贡献考评既是对下属地考评，也是对上级地考评。贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现地贡献程度。
2， 能力考评，分析某一管理人员是否符合现任职务的能力要求，以及任职后管理能力是否有所提高从而能否担任更高一级工作。
决策能力，用人能力，沟通能力，创新精神，正派作风都是管理人员地基本素质，但这些都是抽象概念，难以考评，要客观，真实，可靠来考评，需要借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员从事这些工作中所表现的能力。有计划能力和组织能力。问题应该设计成判断形式，给与各项答案明确界定，考评中要用简洁语言准确地提出能够反映管理人员能力特点或素质状况地问题。
三， 管理人员考评地工作程序与方法
考评工作可以从两个方面影响管理人员地积极性：
1， 考评结论直接反映组织，上级，部属，同行对自己地评价，从而反映组织对自己努力的承认程度。
2， 组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己再组织中的地位和发展前景。
管理人员的考评程序：
1， 确定考评内容，设计合理的考评表格
2， 选择考评者，上级，关系部门，下属
3， 分析考评结果，判断可靠性，进行对照分析
4， 传达考评结果，单独面谈或书面通知
5， 建立企业人才档案，根据不同标准，进行分类管理
第四节 管理人员的培训
一，培训与管理队伍的稳定
通过培训不仅可直接丰富个人知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的管理人员再培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作。
管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：
1， 培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
2， 管理干部的稳定性，有能促进企业放心的进行人力投资，是企业舍得花钱培训而不需要担心为他人做嫁衣。
二，管理人员培训的目标
1， 传递信息，技术，技能，政策，市场状况等
2， 改变态度，了解企业组织价值观，文化，行为准则
3， 更新知识，学习新知识，新技术。
4， 发展能力，提高自己的能力
四， 管理人员的培训方法（培养能力和改变态度的方法）
1， 工作轮换，在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他现在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验。
2， 设置助理职务，可以是助理开始接触较高层次的管理实务，并通过处理这些实务，积累高层管理的经验，熟悉高层管理工作的内容与要求。学习主管处理问题的方法，吸收他人优秀的管理经验。
3， 临时任务与彼得现象。彼得现象是指每一个管理职位最终都会由一位对其不胜任的员工负责。彼得现场产生的重要原因是：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。通过临时任务可以防止彼得现象。
