经营环境恶化时，企业需要进行战略重塑。此次疫情对经济环境的尤为深远，众多企业不得不面对严峻的生存及发展问题。
BCG战略调色板
企业战略重塑主要包括两个阶段：“节约求存”和“战略重塑”
第一阶段：节约求存阶段。聚焦核心业务和能力，迅速降成本、消减非核心业务，保现金流，稳定军心。此时，企业领导层必须向内看，识别企业的核心领域、优势资源，追求高效运作，快速、即时的结果
第二阶段：战略重塑阶段。仅凭 节约和聚焦，企业只能谋求生存。此时，企业还应该谋划新的生存机会、新的发展动力，激发组织的活力和希望，才能真正存活和壮大。有追求的企业“不浪费每一次危机”！
京东在非典前已小有规模，开了十几家门店。遭遇非典，京东只能关闭门店、疏散员工、苦苦求活。万幸的是，京东创始人及时开启网络卖货之路，得以生存。从此，京东确立了迈向电子商务的战略转型之路。
08金融危机时，美国运通作为当时世界最大的信用卡发行公司，也陷入困境——用户拖欠信用卡消费额、消费大幅下降、集资市场干涸。运通管理层的选择是：（一）消减成本，包括裁员、降运营费用等措施，但不减客户服务费用；（二）谋发展、规划新战略。选择性地发展部分业务并对未来投资——扩大吸收存款等业务；设定运通将不仅仅是信用卡公司，还将成为一家拥有数字平台支撑、提供多种业务的“金融服务和贸易公司”。通过管理层的战略重塑和有效运营，运通股价从09年最低的10美元/股，5年后涨到了90美金/股以上。
重塑曲线
（下一期：战略重塑的实用方法——BLM）
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