今天，我們繼續來看管理者需要聚焦的第三項關鍵價值：創新變革。在我看來，對於管理者而言創新和變革本質上是一件事情，只不過難易程度，複雜程度不同而已，一個管理者如果平時在工作中就不創新，只懂得循規蹈矩，那到了企業生死存亡，命運攸關的變革時刻，他也無法為組織的轉型貢獻出什麼推動力，只能隨波逐流，聽天由命。創新是平時的練兵，變革是組織的大戰。
我們先來詳細說說創新之於管理者的具體含義。我想說三點，供各位讀者思考：
1、管理者的創新不是發明創造
2、管理者的創新是解決問題，不斷優化
3、管理者的創新是從細節開始，從點滴改變
第一點，管理者工作領域的創新不同於我們所講的產品研發設計一類的創新，也不同於大學教授的科研創新，這類的創新是前沿創新，更加強調的是原創性，甚至是顛覆性，更適合用發明或者創造來表達。
而我們所講的是管理創新，屬於應用的創新，把別的公司或組織或者學者專家，已經發明甚至經過實踐檢驗的成功先進管理方法和工具應用到實際的工作中來，對我們現有的工作帶來優化和提升。這二者是有根本不同的。發明創新更多關注的是發明本身，是純粹專業的新突破。管理創新，我們更關注的是應用的完整性，可行性，實用性。
所以，對於管理者而言，我們的工作創新，首先，絕不是為創新而創新，一味的追求新概念，新理論，好像工作不夾雜幾個新名詞，我們就out了一樣，每年不參加幾個高峰論壇，瞭解下最新管理前沿理論，我們就不夠時髦一樣。這是不對的。一味的追求新理論是毫無意義的。其次，我們必須把精力放到新方法，新工具，新理論如何實際落地產生真實效果上來。這一部分，反而應該花掉管理者最多的精力。因為企業的實際經營狀況千差萬別，一套管理方法要想成功導入，落地產生實效，非經過調整和重塑不可，任何死搬硬套都不會帶來好的結果。管理者的價值就是因地制宜，因人而異的對工具方法帶來二次調整，或者是二次創新。
第二點，我認為管理者的創新本質上其實就是解決問題，優化管理。這裡的概念和前面管理者的第一項關鍵價值中，我們講到的消滅浪費，存在著一定的關聯性。解決問題，優化管理，包括消滅浪費的工作，但是又不完全侷限在這個概念。解決問題有三層含義：第一層是解決現場發生的問題，已經發生的生產事故，人員的衝突等等；第二層的含義是指基於現狀的問題優化（就是消滅不合理，消滅浪費）；第三層的含義是基於對未來企業外部發展趨勢的預測，倒推回來的組織內部能力缺失的問題，而去提前佈局謀劃。關於這部分的內容，後續請讀者詳見課程思考|《問題分析與解決》的相關文章。
第三點，管理者的創新是從細節開始，從點滴的改變開始的。相信多數讀者都聽過一句話：細節決定成敗。對於管理者尤其如此。真正為企業持續創造價值的管理者並不都是為企業帶來驚天變革，卓越功勞的英雄。我見過的很多出色的卻好似默默無聞的管理者。
我知道一個管理者，並沒有在什麼高等學府受過教育，也沒有什麼光鮮的背景，並未作出過什麼驚人重大的創新，但是他卻被他的老闆深深賞識，被他的下屬敬佩，被公司的員工喜愛。他其實只是一個管理公司食堂的基層管理者，但是他卻在他的崗位上不斷的創新，提升公司員工的就餐體驗。他幾乎每個月都會向員工們瞭解哪家餐館有精彩的菜品出品，然後抽時間去親自嘗菜，回到公司，反覆研究實踐，如何儘量的將大鍋菜作出小炒的感覺。比如海鮮類菜品，他總結出的最好的做法就是熱油現澆的做法。事先將蝦或者貝類，洗乾淨，整齊擺放在大托盤內，提前蒸好，調製好醬料，待員工即將開餐前的幾分鐘，起鍋燒油，塗抹醬料，油溫達到，舀出澆透。這樣做出的菜品，新鮮合口，深得員工喜愛。
在管理者現實的工作開展中，有太多的細節可以作出改善，這些改變，大部分並不需我們經老闆審批，或上董事會討論，完全是管理者權限能力範圍內的事情。只不過，這些改變的發現，需要管理者深入實踐，細心觀察。這些改變的實際落地，需要管理者踏踏實實，兢兢業業的推動。
說過了管理者的創新，我們再來看在企業組織變革中，管理者可以貢獻什麼樣的關鍵價值。
如果一個組織創新文化已經深入人心，組織的變革能力已經被注入，那面對變革，就可以遊刃有餘。但這樣的組織著實不常見。絕大部分的企業，往往高層決策者，有心變革，卻感覺積重難返。其實問題就出在中層管理者的身上。可以說，在組織變革這件事，最重要的，也是最容易出問題的就是在企業中層管理者身上。
管理者之於組織變革的主要意義有三點：
1、將變革的方向，轉化為具體的工作調整
2、犧牲自我，作出表率，提升全員變革的決心
3、高頻溝通，促使組織變革後形成新的管理結構
第一點，理解組織變革，並將變革工作轉化為具體的工作任務。這一點主要關乎管理者的能力，而非意願。組織的變革實施過程中，高層管理者只能盡力去描繪企業變革的宏觀方向，解釋組織變革的初衷目標。根本沒有精力也沒有信息支持，去作出具體工作任務調整的方向指示。這些方向和轉變的概念，必須由管理者自己去領會理解之後，轉化為具體的工作任務，並分配到團隊的日常工作中去。
我曾服務過的一家零售企業，以往的業務模式主要是佈局傳統的線下渠道，隨著移動互聯時代的到來，企業決策者意識到必須搶佔線上的渠道資源。除了傳統的電商平臺以外，企業的領導者也特別重視微信渠道的銷售和推廣。我當時作為業務培訓管理者，在領會了這個業務變革的意圖之後，立刻重新調整了部門內部的工作架構，設立專門的終端線上培訓支持崗位，分析在業務轉型過程中，零售終端的員工，要具備線上微信銷售推廣的能力，最迫切需求提升的點到底是什麼？通過調研和訪談，我們瞭解到員工最迫切要解決的是如何自己搭配並拍攝微信中的產品展示照片，以及在微信朋友圈中如何編輯推薦語言，以及朋友圈推送的頻率等問題。問題確認之後，我們即刻整合相關資源，開發課程，實施項目。助力終端業務順利轉型。
整個工作推進過程中，上級領導，甚至業務部門自己，一開始也無法清晰表達自己的需要的工作支持的需求，作為管理者必須在理解了上級的方向和意圖之後，通過調研分析清晰具體的工作方向，並落地實施。方可承擔起管理者的變革責任。
第二點，犧牲自我，作出表率，提升全員變革的決心。但凡面對變革，一般人，特別是基礎員工常常是非常牴觸的。因為每個人都本能的尋求穩定和安逸。面對不確定性，面對暴增的工作量，很少有員工可以主動理解配合。這個時候，就特別需要管理者發揮模範帶頭作用。其實，組織的高層領導者，在作出變革的決定之後，內心是非常孤獨和受壓的，一方面，面對著外部環境的不確定性，競爭對手的壓制，另一方面又要博得組織內部人員的理解，他們非常希望這個時候，有管理者可以主動站到自己身邊來。
管理者作為組織的中間層，一般的立場在高層和員工之間，他們的決定非常具有代表意義。如果能夠不計個人利益的得失，勇敢的站到組織變革的立場上來，一方面會給基層員工帶來信心，另外一方面也會迅速使員工們團結起來，不把寶貴的時間浪費在猶疑上，不把精力消耗在爭執上。面對變革的關鍵時刻，管理者的抉擇，事關組織的生死存亡，意義重大。
第三點，高頻溝通，一方面使變革得以順利進行，同時也促進組織變革後，可以形成新的穩定的協作結構。
我們可以通過人體組織來類比，理解企業組織運作的特點。當人的骨骼受到傷害的時候，組織本能的會加大對受傷的地方的營養供應，甚至形成一定的組織增生的現象。企業組織亦當如此。當變革發生的時候，就意味著溝通的任務要成倍的增加。新的協作結構完全磨合形成之前，各個部門需要進行大量高頻的協作溝通。甚至是打破常規的越級溝通，那時，是沒有那麼多的制度給管理者去遵循的，一切都是紛繁複雜，甚至無理無據的。
這時，非常考驗管理者的價值觀和能力。如果管理者可以一心為了組織的利益，而不計個人和部門的利益得失，就會一心撲在工作上，而不顧條條框框，規規矩矩。竭盡所能的達成協作和變革的目標。同時，也只有管理者的溝通能力夠強，才可以在這種混亂的局面中，多方協調，多方協作，完成相關的工作任務的開展。管理者能否在組織變革過程中，承擔高頻次，高強度的溝通任務，是組織變革成敗的一個關鍵點。
以上就是關於管理者的關鍵價值-第三項價值：創新變革，我們先分享到這裡，後續的第四項關鍵價值，我們將持續分享相關內容，謝謝您的閱讀，歡迎關注王牌團隊研究所的頭條號！
