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上篇里顾力渊提出了财务分析的本质，同时总结了外企、民企财务分析的差异，这些利弊的分析与总结，让顾力渊最大化的利用了外企和民企的优势，最小投入为民企转型带来最好的效果，本篇会讲述财务分析设计的逻辑，包括财务分析的思路、逻辑以及推动方法：
财务分析的设计思路
如何用财务分析的引领企业变革，是有一定推动的思路和逻辑，虽然一般会是财务总监或者财务中高管去主导财务分析，但是推动思路里一定要换位思考3类角色：
从财务总监角度，要像加勒比海盗中的杰克船长那样，无论如何都会去探寻宝藏的勇气，哪怕没有船，没有线索，没有罗盘，都会坚持想方法，发掘一个切入点。作为财务分析的倡导者，要改变心态，即便没有支持、工具、数据不够完善也要有发现问题的勇气，发现了问题后要有刨根究底的坚持，然后再判断问题，分类问题，寻找解决方法。
从老板角度，要像电影“阿凡达”里那样，用阿凡达的语言去沟通解决问题，找到最后相同的目标，不用破坏这个星球。即用老板的语言沟通，找老板的痛点和关注点，不要给老板问题，老板找你来是解决问题的，要提供解决方法，尤其是不要想着先花钱来解决问题。老板是整个推动、逻辑思路中是最关键的。
从团队、跨部门角度，要取得他们的支持，不要像钢铁侠那样，只顾自己不顾别人，导致了失败后才懂得团队合作，其实大家的目标都是一样的，其他部门没有必要主动配合你的变革，其次方法改变，用服务别人的方式支持对方发展，是一种支持。
这个三者如果无法兼顾，财务分析的设计逻辑就会有问题，必须面面俱到。
财务分析的设计逻辑
财务分析的逻辑主要是销售、毛利、费用、应收、存货、应付这6大要素的两个方面：
销售、毛利跟费用看增长率不同的比较，与预算、同期、往期、平均值对比看增长率，代表了企业的利润来源 ；
应收、应付跟存货三个要素看周转率，这三个是效率指标，代表了企业现金的产生，两者结合就会产生利润跟现金。
既有利润又有现金毫无疑问是家健康的良性运作的公司，所以财务分析就是从这六个要素下去挖掘，看看企业的问题到底反映在哪里，这就像企业体检报告里的重要指标。
财务总监另外一个角色是企业诊断的医生，定期反映以上指标，犹如给企业定期做体检，发现不健康因素，及时治疗。
要把这些理念、与分析的基本逻辑与老板、其他部门管理者、团队，在不同时期、通过不同角度及时沟通，慢慢在他们的知识结构中植入这样财务分析的概念。
一般发现问题的方法是对连续周期数字进行对比、比例对比，发现异常的高或者低的数字，其次可以对标竞争对手（一般行业的标杆都是上市公司），看相关财务报表是否有潜在的同样问题？然后发现和标杆企业数字有较大差异的，
需要和经办人或执行人进行面谈，验证确实是市场原因或者非主观原因导致的还是报表数字有弄虚作假。财务分析的推行方法
1、洗脑，要不断把财务分析理念传达、不断强化，充分利用各种机宣传财务分析的理念，比如年会上，把以上基本理念不断反复告诉大家。
2、应用，根植于以上理念分析设计和体系建立。除了硬件、软件的建设，比如ERP或者财务报告的格式设计，还有团队。要发掘有潜质的团队成员，不是依靠自己一个人完成。
3、关注老板所关注的东西。一般企业老板都有一两个痛点，老板也许知道这个毛病在哪里，但是他暂时可以容忍，也可能是没有好的方法去解决，要迅速找到老板关注的一、两个点，在老板关注的点上创新、产出结果。
4、规则化，把上述综合内容加以规则与制度化，作为创新的分析第二版基础，包括时效性要求、格式等，养成定时提交报告的规则。
虽然老板可能没时间或定期地、仔细地看一个报表，但是定时提交的规则必须有，一方面体现职业精神，另一方面影响老板必须每个月要看，慢慢相互养成习惯。
财务分析体系的规则不是一成不变，经过一段时间，特别是一年后，在第二年预算做完后，要回顾其的优化点，比如令他人不满意或者阅读不便、在当下状态下没有必要的…….每年巩固与再次创新 。
财务分析的理念和逻辑不会变，但是表现形式、关注点可以变化，这样才能让财务分析有真正的生命力。
下篇，关于财务分析体系的建设以及管理报表。
本篇内容来自FSSC与IPA联合组织的【财务分析引领企业变革】共享课堂的内容整理。如下为共享课堂视频，全场52分钟：
