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上篇裡顧力淵提出了財務分析的本質，同時總結了外企、民企財務分析的差異，這些利弊的分析與總結，讓顧力淵最大化的利用了外企和民企的優勢，最小投入為民企轉型帶來最好的效果，本篇會講述財務分析設計的邏輯，包括財務分析的思路、邏輯以及推動方法：
財務分析的設計思路
如何用財務分析的引領企業變革，是有一定推動的思路和邏輯，雖然一般會是財務總監或者財務中高管去主導財務分析，但是推動思路里一定要換位思考3類角色：
從財務總監角度，要像加勒比海盜中的傑克船長那樣，無論如何都會去探尋寶藏的勇氣，哪怕沒有船，沒有線索，沒有羅盤，都會堅持想方法，發掘一個切入點。作為財務分析的倡導者，要改變心態，即便沒有支持、工具、數據不夠完善也要有發現問題的勇氣，發現了問題後要有刨根究底的堅持，然後再判斷問題，分類問題，尋找解決方法。
從老闆角度，要像電影“阿凡達”裡那樣，用阿凡達的語言去溝通解決問題，找到最後相同的目標，不用破壞這個星球。即用老闆的語言溝通，找老闆的痛點和關注點，不要給老闆問題，老闆找你來是解決問題的，要提供解決方法，尤其是不要想著先花錢來解決問題。老闆是整個推動、邏輯思路中是最關鍵的。
從團隊、跨部門角度，要取得他們的支持，不要像鋼鐵俠那樣，只顧自己不顧別人，導致了失敗後才懂得團隊合作，其實大家的目標都是一樣的，其他部門沒有必要主動配合你的變革，其次方法改變，用服務別人的方式支持對方發展，是一種支持。
這個三者如果無法兼顧，財務分析的設計邏輯就會有問題，必須面面俱到。
財務分析的設計邏輯
財務分析的邏輯主要是銷售、毛利、費用、應收、存貨、應付這6大要素的兩個方面：
銷售、毛利跟費用看增長率不同的比較，與預算、同期、往期、平均值對比看增長率，代表了企業的利潤來源 ；
應收、應付跟存貨三個要素看週轉率，這三個是效率指標，代表了企業現金的產生，兩者結合就會產生利潤跟現金。
既有利潤又有現金毫無疑問是家健康的良性運作的公司，所以財務分析就是從這六個要素下去挖掘，看看企業的問題到底反映在哪裡，這就像企業體檢報告裡的重要指標。
財務總監另外一個角色是企業診斷的醫生，定期反映以上指標，猶如給企業定期做體檢，發現不健康因素，及時治療。
要把這些理念、與分析的基本邏輯與老闆、其他部門管理者、團隊，在不同時期、通過不同角度及時溝通，慢慢在他們的知識結構中植入這樣財務分析的概念。
一般發現問題的方法是對連續週期數字進行對比、比例對比，發現異常的高或者低的數字，其次可以對標競爭對手（一般行業的標杆都是上市公司），看相關財務報表是否有潛在的同樣問題？然後發現和標杆企業數字有較大差異的，
需要和經辦人或執行人進行面談，驗證確實是市場原因或者非主觀原因導致的還是報表數字有弄虛作假。財務分析的推行方法
1、洗腦，要不斷把財務分析理念傳達、不斷強化，充分利用各種機宣傳財務分析的理念，比如年會上，把以上基本理念不斷反覆告訴大家。
2、應用，根植於以上理念分析設計和體系建立。除了硬件、軟件的建設，比如ERP或者財務報告的格式設計，還有團隊。要發掘有潛質的團隊成員，不是依靠自己一個人完成。
3、關注老闆所關注的東西。一般企業老闆都有一兩個痛點，老闆也許知道這個毛病在哪裡，但是他暫時可以容忍，也可能是沒有好的方法去解決，要迅速找到老闆關注的一、兩個點，在老闆關注的點上創新、產出結果。
4、規則化，把上述綜合內容加以規則與制度化，作為創新的分析第二版基礎，包括時效性要求、格式等，養成定時提交報告的規則。
雖然老闆可能沒時間或定期地、仔細地看一個報表，但是定時提交的規則必須有，一方面體現職業精神，另一方面影響老闆必須每個月要看，慢慢相互養成習慣。
財務分析體系的規則不是一成不變，經過一段時間，特別是一年後，在第二年預算做完後，要回顧其的優化點，比如令他人不滿意或者閱讀不便、在當下狀態下沒有必要的…….每年鞏固與再次創新 。
財務分析的理念和邏輯不會變，但是表現形式、關注點可以變化，這樣才能讓財務分析有真正的生命力。
下篇，關於財務分析體系的建設以及管理報表。
本篇內容來自FSSC與IPA聯合組織的【財務分析引領企業變革】共享課堂的內容整理。如下為共享課堂視頻，全場52分鐘：
