作者：江浩Corli
“做互聯網的都知道，我們面前有三座大山——BAT，我們佈局IoT，就是為了繞開BAT這三座大山。”——雷軍
通過“渠道/供應鏈/生態+PE”的模式構建生態鏈，小米獲得了硬件端的入口和完整的流量閉環，已經越過了BAT盤踞的移動互聯網。
千億市值的體外“護城河”
左圖為米家掃地機器人，石頭科技出品；右圖為米家滑板車，九號智能出品
4月9日，石頭科技申請在科創板上市；4月17日，九號智能申請在科創板上市，小米生態鏈帝國的冰山一角終於浮出水面。
（上表中開潤股份成立時間按和小米正式合作的“90分旅行箱”上市時間計算）
（石頭科技估值按可比公司市盈率計算，九號智能按可比公司市銷率計算）
小米生態鏈的八大金剛，做小米移動電源的紫米、做小米空氣淨化器的智米、做米家掃地機器人的石頭、做小米手環的華米、做九號平衡車和小米滑板車的九號智能、做小米耳機的萬魔、做90分旅行箱的開潤、做小米淨水器的雲米，在A股+美股+科創板的市值已經到了1000億的級別。
小米自己的市值才2880億。
雷軍的生態鏈夢想是“通過200個小米工程師，撬動200家生態鏈公司、數萬人的員工、千億資本的投入”，沒想到這麼快就接近了。
全世界消費級IoT（物聯網）市場第一是小米，市場份額1.9%，第二、第三、第四都是世界級巨頭：亞馬遜（1.2%）、蘋果（1%）、谷歌（0.9%）。
小米生態鏈的本質是什麼？小米為什麼要做生態鏈？為什麼消費級IoT只有小米做成了？生態鏈怎樣和小米產生共振，越過BAT這三座大山？
小米生態鏈的本質
以石頭科技為例，大部分人對小米生態鏈的認知是：石頭為小米代工“米家掃地機器人”，小米會買斷所有的產品，然後經由小米之家、小米商城、米家APP、小米有品APP銷售，扣除一定的銷售成本後兩家均分利潤。
這其中的關鍵其實是：小米為什麼要找石頭代工？是因為石頭有製造優勢、技術優勢還是什麼優勢？石頭就只是一個代工廠這麼簡單？
答案是石頭其實沒有自己的工廠，到目前為止石頭生產的所有產品（包括米家和自有品牌石頭）全部都是委託給A股上市公司——欣旺達加工生產製造的。很難想象一家收入30億公司（米家機器人15億、石頭機器人15億）完全沒有自己的工廠？
那小米為什麼要找石頭做機器人，自己找代工廠不也一樣嗎？
因為速度，小米自己從頭做機器人的速度肯定沒有石頭這麼快。
智能硬件和做軟件不同，一方面產業成熟度不夠，不同行業需要不同的智能化方案，小米難以承擔不斷試錯的時間成本。
另一方面智能硬件的人才複用度很低，不像互聯網公司倒閉了，研發團隊打包收拾一下就可以直接去下一家公司，做電飯煲的可能沒法直接轉去做淨水器。
小米如果想自己同時進入移動電源、手環、淨水器、平衡車、掃地機器人等等行業，需要數以千計的不同行業的人才，管理難度和成本太高。
所以小米需要“創立”一個又一個單獨的公司來承擔試錯和人才的成本，但是通用的平臺型成本（渠道、營銷、大數據、雲計算等等）交給小米來承擔。
這就是生態鏈的本質——小米通過承擔生態鏈公司前期的渠道、供應鏈、生態成本，迅速將生態鏈公司推進行業第一梯隊，後期通過股權投資分享生態鏈公司自身的發展紅利。
這句話可以拆分成三個問題：
- 小米是怎麼承擔渠道、供應鏈和生態成本的？
- 生態鏈公司何以迅速成長？
- 小米如何分享生態鏈的發展紅利？
渠道：小米開店的邏輯
生態鏈公司最初都是為小米代工“小米”或者“米家”品牌的商品，通過小米的線上和線下渠道銷售，雙方均分利潤，後期利用口碑、產品、技術、市場方面的優勢發展自有品牌提高毛利（因為小米和米家品牌幾乎不賺錢）。
因為走小米渠道，營銷費用基本上都由小米承擔，所以生態鏈公司的營銷費用都非常低：
2018年，石頭的銷售費用率只有5.35%，A股同樣做掃地機器人的科沃斯銷售費用率是17.82%。
再如為小米做手環的華米科技（美股上市公司）和Fitbit（最先做智能手環的公司）的費用率對比：
（圖片來源：方正證券）
Fitbit去年前三季度的銷售費用率是25.5%，是華米的9倍。
所以小米開店很有底氣，開一家小米之家能帶動生態鏈上幾十個公司一起享受渠道的紅利，開一家店一百家公司賺錢。
小米不只是線下渠道對於生態鏈產品是“流量紅利”，小米的線上渠道對生態鏈公司來說也是“最優待遇”。
如下圖所示（石頭科技招股書）：小米官方線上渠道（小米商城）的銷售費率為0%，小米有品（米家APP也接入）的銷售費用率大約是9.3%，但是其他渠道（天貓、京東、蘇寧等等）的綜合費率為11%。
這裡很多人會有疑問：生態鏈公司做自有品牌是不是會面臨搭建自有渠道、銷售費用率上升的問題？
的確從2016年開始，小米的八大金剛都開始做自有品牌，例如華米的Amazfit、石頭的小瓦機器人、雲米的油煙機和冰箱等等，搭建天貓、京東旗艦店甚至是線下店（雲米已經有超過1500家線下體驗店）的確會導致渠道費用的上升，但是銷售費用的增長遠遠不及收入的增長。
共享小米的渠道還有兩個好處：快速週轉和大數據。
以小米手環和小米體重秤為例，小米利用大數據每個月會為華米提供生產預測，華米根據小米的預測採購下個月的原材料和零部件，實現“即時生產”（不需要大量備貨，以訂單為生產規模導向），大幅度提高人員和設備的效率。
同時小米和其他渠道不同，生態鏈的公司不用擔心流動資金的週轉問題。小米在收到生態鏈的產品入倉以後就會支付給生態鏈公司第一筆貨款，用以覆蓋生態鏈公司的生產成本和運輸費用。等到小米賣出產品後會將毛利分成作為第二筆貨款打給生態鏈公司。
商品和資金的快速週轉保證了生態鏈公司在快速成長的過程中不會遇到流動性風險，同時也提高了公司的管理水平。
供應鏈：生態化反
小米生態鏈可以共享小米的優質供應商，在幫助生態鏈公司選擇供應鏈的過程中積累供應鏈數據，小米也逐漸建立起了一套自己的供應商名單。雖然小米不干涉生態鏈公司的最終選擇，但是小米的工程師團隊會在歷史評估數據的基礎上得到對供應商的評估值，如果不達標會進行預警。
小米生態鏈系統內部也會產生不一樣的化學反應（還記得賈總的名詞“生態化反”嗎），即生態鏈公司可能會出現供應鏈上下游的情況。
紫米曾是全世界最大的電芯採購商，是電源管理系統的專家，因此當九號平衡車需要採購電芯時，只需諮詢紫米就可以獲得非常專業的供應鏈建議。
紫米參與到投標中但是不做主要供應商，其他投標方就只能提高質量並且壓低價格。小米內部估算紫米幫助生態鏈企業平均降低電芯採購成本20%。
通過對比科沃斯（2018年上市）和石頭科技的招股書可以發現：雖然2017年科沃斯採購電池組的金額是石頭的3倍多，但是成本並沒有降下來，反而比石頭採購佔比高2%，從側面證明了小米生態鏈共享供應鏈的優勢。
在供應鏈的選擇上小米有一條方法論，選擇最優質的供應商和低價並不衝突，“爆款邏輯”可以降低供應鏈的整體成本使質優價低的產品最終盈利：
紫米做的移動電源定價69元，而當時移動電源的價格普遍在100元以上，而且紫米選用了進口電芯，剛開始時賣一個虧8元，但是隨著口碑效應越賣越好，幾個月以後紫米成為整條產業鏈最大的採購商，從上游拿貨的價格也越來越好，最終成本能夠下降到69元也有微利的水平。
下文也會分析小米生態鏈為什麼能做成爆款，這裡先分析爆款能給供應鏈帶來什麼優勢：爆款可以保證長期、穩定的訂單，大廠不用擔心訂單的波動對於固定成本的影響（包括近乎固定成本的人力成本），因此給到爆款的價格也是最低的。
生態：只有小米瞧得起的“小生意”
小米為生態鏈打造完整的閉環——通過IoT硬件的物聯網模塊，連接到控制中心（音箱、手機），再通過控制中心連接到小米的IoT平臺，一切在用戶手中都看上去十分流暢、沒有難度，但實際上是因為小米承擔了大部分的生態成本 ：手機、音箱、建設IoT雲、建設開源框架、建設AI深度學習框架。
只要看看科沃斯的招股書中，光是開發手機APP的研發人員居然比核心技術人員（開發掃地機器人的SLAM視覺分析技術）還多：
IoT的前提是廣泛連接的設備，這一點互聯網巨頭們正在通過虧本賣智能音箱試圖達到，但是對於手機廠商來說卻是再簡單不過。
光是MIUI的活躍用戶就有2.41億，小米要做的就是不斷開發新的IoT產品並且向生態鏈逐步導流，那反思一下為什麼蘋果、華為、三星、OV都沒有做這件事（或者說佈局完全落後於小米）？
因為消費IoT一直是手機廠商們看不上的小生意，就像前段時間恆大主席發言說“礦泉水什麼的和恆大的體量不相符，只有新能源汽車這種產業才能配得上恆大的體量”。
小米2018年一年IoT收入“才”438億，相比千億級別的手機還是一個“小生意"，更不用說4年前IoT剛起步時手機廠商必然不會重視。
小米的生態鏈方法論
小米的生態鏈方法論主要架構如上圖所示，一句話概括就是：
找到一個螞蟻市場，設計一款滿足核心需求的智能化產品，用新的智能和價格標準攪動整個行業的變革，形成先發優勢，打造爆款，最終拉低成本達到更高的效率。
之前有不少人分析過小米的方法論，這裡選一些不同的角度來看：
1. 小米生態鏈和亞馬遜自營的比較
（亞馬遜自營品類細分，來源：方正證券）
小米生態鏈的螞蟻市場其實和亞馬遜做自營品類有相似之處：競爭不充分（集中度低）、沒有壟斷玩家（行業內沒有形成品牌優勢）、大量中小賣家充斥市場、代工體系成熟。
亞馬遜也選擇了消費電子和快消品（紙尿布？不能想象要是天貓出品紙尿布會是什麼場景）作為自營品牌的主要品類，一方面是希望通過消費電子的創新引領行業變革（Kindle），另一方面希望通過快消品的提高復購率和毛利率。
2. 效率的前提是爆款
說回小米的方法論核心——效率，效率的前提是做成爆款。爆款意味著快速週轉的商品和資金、大訂單帶來的低成本，也意味著生態鏈公司可以飛速成長為行業龍頭。
當下爆款已經不是營銷帶來的結果，而是產品和需求的完美貼合才能成就爆款。
最為典型的案例莫過於華米的手環和Fibit的功能對比：
華米和小米的手環不一定每個功能都有，但是可以滿足80%的人80%的需求，相比Fitbit每一個功能都有大家卻買不起。
3. 高電商滲透率的螞蟻市場是小米的主場
在群龍無首的螞蟻市場，小米的生態鏈公司無往不利還有一個原因不曾被提起，往往螞蟻市場的產品更適合線上銷售，小米的優勢還是在線上。
無論是拖線板、移動電源還是掃地機器人，銷售、維修、購買耗材等等操作都可以實現完整的線上服務流程，但是傳統的家電（冰洗空）還是有較強的銷售、售後壁壘，短時間小米難以對傳統白電有較大的滲透。
生態鏈的未來：前期靠小米、後期小米靠
早期的生態鏈公司（華米、雲米、九號智能等）自有品牌的收入和小米品牌的收入比例接近1：1，也就是說至少有一半收入來源和小米無關。
對於小米而言，這一半的收入是“免費”享受到的紅利——因為生態鏈自有品牌的技術投入、設計、渠道都不需要佔用小米的資源。
前期小米通過大哥帶小弟的模式推動生態鏈企業迅速做大成行業龍頭，而後期『爆款邏輯』牌打完以後卻要依靠生態鏈公司自己發展實現自身利益的最大化——因為小米在生態鏈企業中都只是小股東，大股東都是公司管理層——這恰恰是小米生態鏈制度設計中最妙的一環：
首先，管理層是大股東（小米方一般是小米和順為合計持股10%～30%），那麼管理層有最適當的動機推動公司的發展（賺的錢都是自己的）。
其次，小米對於生態鏈公司曾經有比較變態的規定是“上市以前不準分紅”，管理層想要賺資本市場的錢就要推動公司達到上市的水準，那麼必然要降低小米品牌和小米渠道的收入佔比——一方面為了規避關聯交易、一方面也是增厚利潤的需要（小米品牌實在不賺錢）。
所以做大自有品牌是必然的途徑之一。
對於小米，這一招也永遠不虧，就算生態鏈公司沒有做大自有品牌、沒有上市，小米也可以繼續做大生態鏈中小米品牌的產品，畢竟生態鏈產品的復購率遠遠高於手機。反之，只要生態鏈公司做大了自有品牌——小米就坐上了順風車。
生態鏈公司的地位是按照股權排列的：股權比例越高、在生態鏈的話語權越高、在小米線上、線下的渠道能有更好的曝光和銷量。換個角度想，小米股權的佔比其實是另一種“資源入股“，小米能給生態鏈的越多、股權佔比越高、生態鏈越依賴小米，其實也是一把雙刃劍。
目標：成為物聯網時代的“水電煤”？
BAT為什麼難以逾越？因為資本、信息和用戶都被BAT佔據了：阿里和騰訊隨時有千億彈藥待發；信息流繞不開百度頭條，商品流繞不開阿里，用戶流繞不開騰訊，BAT成了名副其實的互聯網“水電煤”。
那小米呢？利用IoT生態鏈構建了硬件端的入口和流量 。
從小米手機到小米的生態鏈產品，小米成為家庭智能生活的硬件入口，智能家居設備的連接、使用、更新都通過小米來完成，而這一切都和BAT充分滲透到每一個角落的移動互聯網毫無關係。
每一臺IoT設備，都有小米的物聯網模塊，連接到小米的控制硬件（小愛同學音箱、小米電視、小米手機），最終通過小米IoT雲平臺連接到互聯網以及其他IoT設備：
小米淨水器（雲米生產），想要實時查看濾芯使用情況就要下載米家APP，而實現淨水器聯網的就是小米的IoT模塊，連接到小米的IoT雲。
小米生態鏈給了小米極為低廉的獲客成本、帶來了小米IoT的大繁榮，最終促進生態鏈內部的流量傳導：
根據之前的文章分析小米2017年平均一臺手機售價800元，但是每賣出一臺手機帶來的生態鏈消費就有256元，手機、IoT、應用、線下渠道形成完整的流量閉環，在這個過程中很少需要BAT的流量導入。
自成體系之後，小米的生態鏈逐步通過開放接入實現“水電煤”的目標：小米IoT雲開放“端對雲”和“雲對雲”的接入、宜家智能家居接入小愛同學、小愛同學開放給Siri使用等到，似乎都在為更深層次的基礎設施做準備。
