經常有朋友我聊起服裝創業，做服裝10年了，兩起兩落，如履薄冰，感覺我最不瞭解的行業還是服裝行業，最近把一些邏輯整理了一下，分享給大家，希望可以讓大家更瞭解這個行業，如有誤導，純屬意外。
服裝行業的特點
服裝行業有幾個特點：市場容量大，需求高度分散。第一、市場容量大，全球服裝行業零售總額大約1.4萬億美元，中國服裝行業零售總額大約1.3萬億人民幣，中國電商服裝零售總額大約4000億人民幣。第二、需求高度分散，分散到什麼程度呢？全球最大的服裝企業zara年銷售額大概200多億美元，連百分之二都不到，連號稱休閒服之王的優衣庫，年銷售額大概60億美金，連百分之一都不到，所以說行業高度分散。為什麼會這麼分散呢？我想是由於人們的個性化需求所造成的。經濟落後的地區，大家都是為了解決生存問題，對於個性化可能沒有太高的要求，但隨著經濟的發展，社會分工越來越細，個體的差異化越來越明顯，所以對於個性化的要求也越來越高，所以經濟越發達，個性化要求越高。
分散型行業的大坑
分散型行業中的品牌應該聚焦，千萬不要謀求行業領先的位置，為什麼呢？因為需求分散，我們大多數的品牌只能滿足某一個客戶群體的需求，我們才能被他們記住，如果想同時滿足很多人的需求，就意味著品牌本身的標識性就變得很模糊，反而不利於傳播。比如說，Zara滿足了消費者又便宜又時尚的需求，優衣庫滿足了消費者又便宜又好的需求，如果Zara想要做得更大，也想學優衣庫做好品質基本款，那就意味著他的時尚度就要犧牲掉一些，銷售沒擴大，反而會降低自己的用戶忠誠度，損人不利己。
服裝企業一定要有戰略嗎？
不一定。首先，每個行業的競爭優勢或者進入壁壘都是不一樣的，擁有競爭優勢的行業或公司是極少的，和服裝行業一樣，大多數行業比如簡單製造業、糧食種植業、大眾餐飲業、零售業等等都是進入壁壘很低的行業，投幾萬塊錢，僱幾個人，買幾臺設備，租一個小場地，就可以創業。然而這並不是說這些行業不能賺錢，只不過競爭比較激烈，賺得相對辛苦。在進入壁壘比較低的行業，只要企業能聚焦於“效率！效率！效率！”，也能夠成為盈利很可觀的公司。比如我和我太太09年創業的時候也沒考慮過什麼戰略，只是單純的想解決生存問題，所以我們比別人更刻苦，我太太身兼設計師、模特、美工，我身兼攝影師、運營、生產、採購，門檻低的行業對於價值投資來說不是好標的，但是對於創業者來說，是改變命運的機會，只要聚焦效率，不談戰略，也是可以生存的。
先有戰略還是先有的文化？
事實上，我認為所有企業創立初期既沒有戰略也沒有文化，只有創始人或CEO。就像是先有雞還是先有蛋的問題，在生命最早的形態裡面，沒有雞也沒有蛋，最早只有單鏈RNA，就像一個為了適應生存環境的病毒，每次複製的變異比例很大，這種快速變異的好處在於能讓物種很快的適應生存環境，當然也有一定的壞處就是體量較小，單個生命體生存不穩定。後來為了能讓遺傳物質更穩定，生命進化出了更高級的生命形態——雙鏈螺旋DNA，才有了細胞，才有了雞和蛋。企業創立初期那條自我進化的單鏈RNA就是創始人，創始人如果能將企業的戰略和文化建立起來，企業就從RNA進化到了DNA。比如香奈兒創始人Coco，倡導女權主義，所以他的產品風格就是將女裝男裝化，培養的用戶習慣一直延續到今天。再比如優衣庫創始人柳井正，從市中心的時裝店失敗中總結經驗，在郊區開設休閒服店鋪，減少人員服務對銷量的影響，把產品標準化做到極致，成為了現在的休閒服之王。但與此相反，99%的企業不像香奈兒和優衣庫那麼幸運，沒有完成從RNA向DNA的進化，高度依賴創始人個人能力，沒有建立穩定的戰略和企業文化，就像一條不可穩定遺傳的基因，發展不可持續。
什麼是戰略？
戰略就是做什麼，不做什麼。“做什麼”是解決經營方向問題，簡單來說就是企業要為客戶解決什麼問題，從而獲取利潤。知道了“做什麼”，才能知道企業的使命願景價值觀，才能知道如何管理，同時也會形成相應的企業文化。“不做什麼”是解決的是企業戰略定力問題。企業賺了錢，產生了正向現金流，要麼分紅、還債、回購股票，要麼收益再投資，擴大生產規模和經營範圍，大多數企業賺到的錢都浪費在收益再投資上了。舉個例子，女裝電商這10年來銷售渠道變化非常快，從最開始的C2C淘寶，到後來的B2C淘寶商城（天貓）、京東、唯品會，再到私域流量微商，再到新零售，再到拼多多，再到淘寶直播，再到現在很火的抖音快手短視頻，平均每2年就會出現一個新的藍海市場，原有的藍海迅速轉變為紅海，在變化如此快速的外部環境下，大多數女裝公司的選擇都是不斷地增加新的平臺，不斷地適應新的規則，做了很多無用的投資，大多數利潤都是這樣被白白浪費掉了。所以在電商女裝競爭白熱化的今天，利潤Top20的公司，反而是那些專注於某個平臺，沒有亂投資的公司，比如專注於淘寶的ASM、戎美，比如專注於天貓的MSSHE、羅衣，都是成長非常健康的公司。所以說看一個公司有沒有戰略定力，應該回頭看，不是看你未來3年要做什麼，而是看你過去3年做了什麼。
變與不變
戰略的意義在於在變化莫測的內外部環境下，尋找一些不變的東西，我覺得亞馬遜的創始人貝索斯說的挺好：“世界上有兩種公司，一種是儘可能地說服客戶支付一個高的利潤；另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅定地選擇做後邊這一種。”我個人的理解是，消費類行業品牌戰略方向只有兩種，要麼成本優勢，要麼與眾不同。通過規模經濟達成總成本優勢，就是亞馬遜不變的戰略。而相反，愛馬仕一直在說服客戶支付一個高的利潤，這是不變的差異化戰略。
競爭優勢
戰略的意義在於在競爭中形成相對競爭優勢。什麼是競爭優勢呢？競爭優勢就是建立一個競爭對手難以進入的壁壘——巴菲特稱之為“護城河”的東西。競爭優勢可以來自於供應端，也可以來自於需求端。供應端的競爭優勢，一般是指“特許經營權”、“專有技術”、“規模經濟”。需求端的競爭優勢，是指“轉換成本”、“用戶習慣”、“搜尋成本”。
服裝品牌的競爭優勢——專有技術
專有技術指的是能被註冊為專利或商標的技術，
除此之外，服裝行業沒有什麼技術是不能複製的。目前國內服裝品牌使用專有技術作為壁壘的是地素和瑪克茜妮，他們將所有設計出來的圖案和花稿全部註冊為外觀專利，防止競爭者模仿，這是一個很強的進入壁壘。
服裝品牌的競爭優勢——規模經濟
服裝品牌是有一定規模經濟壁壘的。規模經濟，就是通過拉開與競爭對手的相對規模，獲得採購定價權，從而攤薄固定成本。比如說，一家新創業的線下服裝企業，前期最大的成本是管理和開發成本，產品開發、空間設計、品牌策劃、市場拓展、陳列、運營、培訓這些固定成本都是要一次性投入的，1家店是這麼多成本，100家店也是這麼多成本，所以店開得越多，固定成本就會被攤薄；另外一方面，下單量越來越大，供應鏈成本也會越來越低，做100件和做1000件的成本是差別非常大的，這就是規模經濟。但是規模經濟有一個很重要的前提，就是“用戶忠誠”，如果沒有用戶忠誠規模經濟就變得毫無意義。
服裝品牌的競爭優勢——用戶習慣
在現在電商的飛速發展下服裝的搜尋成本和轉換成本幾乎為零，為什麼這麼說呢？在沒有電商的時代，我們找到一個款式的難度，只能通過實體店，實體店沒找到就找不到了，但現在如果我們在任何一個地方看到一個服裝款式，直接打開淘寶拍立淘，我們立刻能找到非常多相似的款式，而且還能立即比價，搜尋成本幾乎為零。另外，阿里巴巴的千人千面為每一個消費者都打上了很多標籤，只要收藏或者加入購物車，人工智能就會為消費者推薦更多類似的商品和店鋪，而且購買方便轉換成本幾乎為零。所以，服裝品牌的競爭優勢，現在就只剩下用戶習慣了，只有培養了良好的用戶習慣的公司，才能在搜尋成本和轉換成本為零的環境下生存下來。
什麼是習慣？
習慣是一種右腦記憶，或者叫肌肉記憶，就是我們潛意識裡的那些東西。習慣為什麼會形成呢？因為我們人類只在我們感興趣的領域勤奮，我們不感興趣的領域，我們就會很懶，我們懶的那個領域，就有潛意識來幫我們解決，這就是習慣。舉個例子，一個女生在沒結婚之前，對於穿衣打扮是非常感興趣的，因為她要吸引更多優秀的男生關注，所以喜歡的風格也很多關注的店鋪也很多花很多時間在逛街買衣服上，但當一個女生30歲之後，可能更感興趣的是孩子、家庭、工作、或其他更能體現個人價值的事情，這些事情就會擠佔穿衣打扮的時間，原本關注的幾十個品牌可能就會慢慢淘汰，剩下幾個品牌這幾個品牌的風格，就形成了女性穿衣打扮的肌肉記憶，所以大多數女性的穿衣風格都是在30歲左右開始形成的。
如何培養用戶習慣？
習慣的養成就是重複，重複，重複。每一件事情重複做三次就會形成習慣。所以對於品牌來講，如果要走進用戶的潛意識，必須品味如一、品質如一，價格如一。所以我們看服裝行業的優秀品牌奢侈品的如Max Mara，Burbery，中高檔如之禾、Mo&co，快時尚如Zara、Uniqlo，淘寶如ASM、戎美，電商如MsShe、羅衣，都是品味、品質、價格非常穩定的，這些是極少數能培養出用戶習慣的服裝品牌。
寫在最後
中國服裝消費市場的潛力是非常巨大的，中國人口比歐洲多，比日本多，比美國多，中國未來也一定會出現一些Zara、Uniqlo、GAP一樣的服裝零售企業。具體是線上的企業還是線下的企業，我不敢推斷，但有一點我敢肯定，偉大的企業，一定都會具備以下特徵：戰略清晰、聚焦、本分、出品穩定、充滿活力。
