2020年初的一場疫情，讓大多數的企業陷入了停工停產的境地。在面對這樣一場危機時，很多企業開始審視組織自身的效能，反思內部管理者的管理效益。
在企業經營管理中,最稀有的資源就是時間,時間是一項最特殊的資源,他的供給沒有絲毫彈性也完全沒有替代品。如何提升管理者的成效，把疫情期間停工停產損失的效益補回來，成為每一個經受疫情影響的企業必須去思考的問題。而這一問題，彼得·德魯克先生在他的《卓有成效的管理者》早就給予了我們答案。
《卓有成效的管理者》立足於管理者自身，對管理者的範圍與職責進行了清晰的論述。彼得·德魯克先生從一個旁觀者的角度，一步一步的教授管理者如何解決目標、時間、用人、做事、決策等難題，同時也闡述明白了管理的原理和本質，揭開了管理的神秘面紗。全書用最通俗易懂的文章講解了時下越來越受重視但無法督導的知識工作者，如何通過實踐學習成為有效的人才。
企業管理如何卓有成效
德魯克先生在書中說道，管理者的工作必須要卓有成效。身為一名管理者，首要的職責是必須要按時做好該做的事情。換而言之，管理者做的事必須有效。
在我看來，德魯克先生說的企業管理要卓有成效，是必須要做到以下幾點：
1、做對的事
所謂做對的事，即要正確定位企業的戰略方向。作為一家企業，必須先做對的事，解決企業的戰略問題，如果企業的戰略方向出現偏差，企業的執行力越強只會讓企業的未來越偏。我曾服務過一家做零售連鎖的企業，在為該企業提供轉型升級建議的時候，我讓該企業的高管團隊認真的對零售連鎖行業的未來進行了長時間的深入思考與梳理。之所以有此舉，我的目的就是為了讓高管團隊明確我們是在做對的事。即迴歸行業的本質，面對社區用戶日益增長的需求，我給他們提出了“聚焦社區價值”的戰略方向，並建議企業圍繞著它進行系列轉型升級的執行細化。為此，企業採納了我的建議，以滿足社區用戶“信賴·便捷·驚喜”的生活需求，打造以企業自有云平臺為切人口的社區020，同時開展“共融發展計劃”，半年以後，企業不僅扭虧為盈，甚至還提高了連鎖門店的市場規模與城市集中度。
2、把事做對
這條我相信不用過多的解釋，大家都能理解。所謂把事做對，實質上就是打造最佳的團隊執行力，讓團隊出色的完成既定的目標。
但這背後有個很關鍵的要素，執行力是整個團隊中每個個體共同發揮作用的合力。管理者如何激勵員工發揮積極的執行力，這是管理學的一門重要課題。面對個體價值的崛起，95、00後逐漸成為社會生力軍，這時企業需要因材施教，轉變管理思維模式，對團隊採取價值增值的薪酬體系進行激勵，方能有效的激發團隊的執行力，讓團隊把事做對。
3、把對的事做對
說到這裡，可能有的讀者會困惑，是不是把上面兩個觀點重複說了。我之所以要提出把對的事做對，是想告訴大家，做對的事是效能，把事做對是效率，只有效能與效率兩者相結合，才會產生出企業最終所追求的效益，也就是德魯克先生在書中所說的，卓有成效的管理。現在我們正處於一個社會大變革時代，各種因素不斷髮生變化，我們需要對周圍的一切進行敏銳的感知、審視、洞悉才能夠更好地“把對的事做對”，才能真正做到讓管理卓有成效。
管理者如何卓有成效
德魯克先生認為企業管理要想卓有成效，管理者首先要卓有成效。而管理者想要做到卓有成效，就一定要理清楚以下幾點。
1、關於時間管理
書中原文講述：“有效的管理者並不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們並不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。然後管理自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間，最後再講“可自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續性的時段。”
我多年的諮詢經驗發現，浪費時間的原因主要有以下幾種：
首先，缺乏制度遠見，將時間浪費於解決重複危機之中。例如，某公司經常出現庫存短缺調貨混亂等問題，使得管理者不得不花大量時間去解決庫存問題；而建立一套可行的倉儲制度比如定期盤點等，就能避免該種情況的出現。
其次，人員編制冗餘，“三個和尚沒水喝”的情況就會出現，管理者不得不花時間解決人際問題，而佔用了完成實際任務的時間。
再次，決策流程不健全，最直接的表現就是會議過多。很多企業中除了傳達上級精神一類的會議，多數會議純粹就是為了開會而開會或者為了一件小事而開會，而會議多、時間長，說明組織中的責權劃分不當，相關管理者不能及時有效做出決策。
最後，信息功能不健全，表現為信息錯報和漏報等，作為代價，管理者個人甚至整個組織都不得不因信息的錯漏而付出修整的時間成本。
從客觀上看時間是不具備任何彈性的，不管我們對時間的需求有多麼大，時間的供給從來不會因為人們意志而增加。可以說時間永遠是這世上最短暫的資源。在人類社會中，如果某一項資源消失或者減少，人們常常可以尋找到另一項資源來進行替代，而時間這一資源，是無法找到任何資源可以進行替代的。對於很多管理者而言，他們最不善於管理的恰恰就是自己的時間。
為了更好的進行時間管理，我們首先要做的是必須做好時間安排和規劃。第一，我們必須瞭解什麼事情是沒有必要去做，做這些事情是否是在浪費時間，這些事情是否無助於我們的成長。第二，我們應當問自己，我們的時間都是如何安排的？哪些活動可以不用親自參加也不會影響到最終的效果？對於管理者來說，善於管理時間的人通常可以排除一切來自於外界的干擾，將自己時間專注在有價值的事情上面。這樣才能在有限的時間內產生有效的成果。
2、關於人的管理
書中原文講述：“在工作上和人際關係上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關係，他的工作也因此而富有成效。”
在一個組織當中乃至整個社會中的人的關係，可以分為兩種：一種是人與自我的關係，一種是人與其他人的關係。
人與自我的關係體現在瞭解並接納自己，而自我卻無處不在與其他人關係的籠罩之下，別人是否能接受會影響到個人對自我的認知。管理者都期望自己的價值、能力、資源能為他人所接受，然而現實時常會事與願違。這時，懷才不遇的感覺就產生了。德魯克先生為了避免管理者產生此類不良情緒，提出瞭解決方案，即管理者要著眼於貢獻，而並不是展示。管理者這時候應該深刻的思考一個問題：如何將自己的能力與資源轉化為對別人的貢獻。
這裡的貢獻是指：
第一，直接成果，即能夠給組織和其他人帶來什麼。比如醫生利用自己的專業知識為組織帶來的直接成果是治癒病患，這裡的貢獻就是將自己的知識、能力和資源等轉化成對組織或他人有益的具體而實在的事情。
第二，樹立全新的價值觀（重新確立價值觀）。價值觀是具有導向作用的，如果導向相反的方向，給組織所帶來的衝擊無疑是巨大的。因此需要有人為價值觀重新確立做出貢獻，而管理者的貢獻正是體現在對價值觀的整合並給予新的解釋。德魯克先生在書中舉了一個典型的反面教材：美國農業部的例子，當時有兩種價值導向——提高現代農業生產力還是保障自耕農生活。發展現代農業勢必會損害傳統自耕農的利益，而保障自耕農生活則會阻礙生產力發展，美國的農業部在這兩個極端的價值觀之間，曾經左搖右擺，導致花掉了很多冤枉的經費也浪費了很多時間。
第三，培養並開發組織未來發展所需要的人才。尋找合適的繼任者是管理者對組織的又一貢獻，舉個大家都熟悉的例子，諸葛亮在逝世前為蜀國的伐魏大軍找到了繼任統帥姜維，又向劉禪推薦了費禕、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續。培養組織未來發展所需的人才可以說是管理者最重要的貢獻。
當管理者著眼於貢獻時，就可以學會處理人際關係：為了自己的貢獻而與其他部門精誠合作，培育下屬，讓其學會為貢獻而設定目標，並非監管下屬，個人發展專注於貢獻而不受他人干擾。
作為管理者而言，與他人的關係也是至關重要的。在以完成任務為目標的組織中，管理者都應該明白“公事以外”才是朋友，但是在實際操作中是不容易的，在“公事”中如何用人是個永恆的話題。
為此，德魯克先生總結了用人原則的四個要點:
第一，不要設計只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往都期待具備聰明果毅、知識豐富而且充滿熱情等特質的天才來出任某一職位，而事實上天才少有，更多的是中人之才。一個職位要求如果多個人都無法勝任，要麼重新制定要求，要麼取締這個職位。
第二，職位要求的設置要嚴格，涵蓋要廣泛。不設計“上帝”的職位不代表職位要求就是簡單的，職位任務就是單一的。職位設計的首要原則是因事設崗，但是職位任務不能過於單一，否則會使人頓生單調感且不利於個體的職業發展。
第三，用人時要優先考慮他能幹什麼，而不是先考慮職位需要什麼。學會識人是首要任務。如果管理者只考慮職位需要，往往會忽視人的其他才能，因為一個人可能不適合此崗位，但有可能他的專長適合彼崗位。
第四，即要能用人之長，也要能容人之短，並設法讓其知道自己的短板。管理者一定要明白組織是以完成任務為目標，而非以選拔“美德標兵”為目的。作為管理者，一定要學會發揮別人的長處。在美國南北戰爭時期，林肯總統曾三易主帥，最後選擇了酗酒成性的格蘭特將軍，眾人大惑不解時，林肯一語道破，原因很簡單，“只有他能領導北方打勝仗”。當然，包容他人的短處並不代表置之不顧，而是讓他也認識到自己的短處，並且儘可能協助他彌補短板。二戰時，馬歇爾將軍想提拔艾森豪威爾，而艾森豪威爾的短處是缺乏戰略眼光。馬歇爾為此有意將他安排在作戰計劃部門，有了這段經歷，艾森豪威爾更能發揮他在組織和策劃方面的長處。當然對於短處，並不一定要求其必須得改正到如長處一樣高明，不過是像孫權對呂蒙說的那樣，“吾欲卿致經作博士邪，但當涉獵，見往事耳”，不過是在提醒的同時給他指明彌補短板的方向。
3、關於有效的決策
管理者經常需要作出一些決策，管理者之所以成為管理者，是由於他們擁有特殊的地位和眼光，所以管理者的任何決策都會對整個組織產生特殊的影響。因此，卓有成效的管理者常常需要做出卓有成效的決策。
德魯克先生在書中說到：“卓有成效的管理者知道什麼時候應依據原則做決策，什麼時候應依據實際的情況需要做決策。”
清楚地認識邊界條件，是正確決策的前提。弗蘭克林·羅斯福總統剛剛上任時訂立的目標是經濟復興，然而當時美國經濟危機已經加深到了一定的程度，這個目標難以完成，羅斯福總統不得不轉換邊界條件，轉而政治改革，改變保守的姿態，銳意改變，為經濟復甦助力。卓有成效的管理者知道作出決策的依據是什麼，決策的邊界條件是什麼。知道了正確的決策，就要化決策為行動。
而在決策的過程中，最耗費時間的往往並不是決策本身，而是決策的推行。如果一項決策僅僅只是停留在紙面上，那就不能算是真正的決策，這種決策最多隻是管理者的一種意願。為了能夠作出更有效的決策，管理者通常需要考慮以下幾方面問題。
第一，管理者應當充分了解問題的性質，如果這類問題是經常出現，那就不能簡單的通過一個會議去解決，而是應該建立規章制度去解決。
第二，管理者要學會尋找出問題的合理邊界。
第三，管理者要仔細的思考解決問題的正確方法是什麼？以及要使用這些方法需要具備哪些客觀條件，然後才考慮是否有必要的採取這些措施去解決問題。
第四，管理者在考慮決策的同時必須考慮執行的措施，只有能夠被執行落地的決策才是真正有效的決策。
第五，管理者要在執行中做好反饋與溝通，這樣才能夠對決策的正確性和有效性進行充分的驗證。
總結
《卓有成效的管理者》是一本半個世紀以來經久不衰的管理名著，這本書中很多的管理理念已經逐漸變成了管理常識，管理者的工作必須卓有成效，這已經成為眾多企業的共識。這本書所倡導的卓有成效是一種習慣，這種習慣無論你是管理者，亦或是普通人，都是可以通過閱讀此書學會的。這是因為，德魯克先生並不只是簡簡單單的告訴我們一些管理學上的“乾貨知識”，而是把我們帶到了具體的時代背景和管理場景中，用嚴謹的分析和樸素的語言去推導出結論，把先生自己的思考過程一步一步的展示給了讀者。
所以，閱讀此書，記住一些有用的結論並不是主要目的。我們更重要的是，要學習德魯克先生的思考方式，學習他超越時代的視角。就如同德魯克先生在書裡說的一樣：“真正重要的不是趨勢本身，而是趨勢的轉變”。我們也建議你用心去閱讀這本書，並且把學到的知識落實到工作當中，創造更多的價值。
掃碼關注我們
解密管理邏輯，迴歸經營本質，重塑商業價值
衝破管理的撲朔迷離，讓管理變得有跡可循
