文/小編：有態度、有內涵、有料的陳老師，
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精彩回顧：
四大績效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析，有效果才是硬道理
在薪酬績效考核過程中，企業管理者可能會有這樣的煩惱：“該如何運用科學的考核方法更有效地進行員工的績效考核評估”？所以根據企業的實際情況選擇有效的績效考核方法是企業人力資源主管十分關切的問題。一般而言，大多數企業採用的績效考核方法大致有6種，即KPI績效指標法、目標管理法、平衡記分卡法、360°反饋法、PDCA管理循環法和KSF薪酬全績效模式，下面給大家詳細的講解下每個模式的區別。
提煉關鍵績效指標—KPI績效考核法
KPI績效考核(Key Performance Indicator)也稱為關鍵績效考核，是企業最常用的績效考核方法之一。KPI績效考核是通過對工作績效特徵的分析，提煉出最能代表工作績效的關鍵指標體系，並以此為基礎進行績效考核的模式。
KPI為什麼已經過時？小微企業為什麼要慎用KPI？
曾經工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
（圖：KPI考核表）
實際上，KPI績效考核管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程。管理者給員工設立工作目標的依據來自部門級KPI，而部門級KPI又來自於企業級KPI。
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大侷限性的：
- 1、關注結果遠多於過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。
- 2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
- 3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
- 4、對數據完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。
考核任務完成情況—目標管理法
美國管理學家彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”的觀點，他認為目標管理能夠讓企業管理者員工親自參加工作目標的制定，在工作中實現自我控制，並努力完成工的目標。這即是目標管理法的雛形。
目標管理法(Management by Objectives,MBO)是指由企業管理者和員工共同決定具體的績效目標，並且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。一般而言，目標管理法應遵循一定原則，具體如圖。
目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，很少出現考核失誤的情況，企業管理者可以結合考核結果對員工提出合理化的工作建議。因為目標管理的過程是管理者與員工共同參與的過程，所以目標管理既能夠提高員工的工作責任心和事業拼搏心，又能夠改進組織結構的職責分工。
但是目標管理法也存在著一定的缺點，例如，由於考核目標的授權劃歸一個部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。另外，不同部門之間難以設立統一目標，無法實現不同部門之間工作績效的橫向比較。
多維度考核—平衡記分卡法
平衡記分下法是從財務、客戶、內部運營以及成長4個角度將組織的戰略落實為可操作衡量的指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡記分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效執行。因此，平衡記分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
（1)平衡記分卡的設計原則
平衡記分卡法打破了傳統只注重財務指標的業績管理方法，應從4個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客以及財務，具體設計原則如下。
財務指標和非財務指標的平衡：企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少；即使有對非財務指標的考核，也只是定性說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。
企業的長期目標和短期目標的平衡：平衡記分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡記分卡的實施過程，則戰略是輸入，財務是輸出。
結果性指標與動因性指標之間的平衡：平衡記分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。
企業組織內部群體與外部群體的平衡 ：平衡記分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程為內部群體，平衡記分卡可以發揮在有效執行戰略過程中平衡這些群體間利益的重要性。
領先指標與滯後指標之間的平衡：財務指標是一個滯後指標，其只能反映公司上一年度發生的情況，不能直接反映出企業如何改善業績和可持續發展；而財務、客戶、內部流程和學習與成長3項指標屬於領先指標，能預測到企業的發展趨勢。
平衡記分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程平衡以及管理業績和經營業績的平衡等多個方面，所以，平衡記分卡能反映組織綜合經營狀況。使業績評價趨於平衡和完善，有利於企業的長期發展。
(2)平衡記分卡方案的設計
平衡記分卡是從4個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，其基本原理簡述如圖。
第一層面是財務業績指標。財務業績指標可以顯示企業戰略及其實施和執行是否對企業盈利做出貢獻。財務目標通常與盈利能力有關，其衡量指標包括營業收入、資本報酬率和經濟增加值等。
第二層面是業務流程層面。在業務流程層面中，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，以幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，並滿足股東對財務回報的期望。
第三層面是客戶層面。在客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場以及業務單位的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率以及市場所佔份額。
第四層面是學習與成長層面。它確立了企業要創造長期的成長和改善必須建立的基礎框架。為了提升員工的整體素質和能力，企業應該加強對員工學習和成長的關注度，如員工滿意度和員工培訓和技能等。
平衡記分卡法可以克服傳統財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，進行形成集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的科學管理系統。
全方位的考核——360°反饋法
360°反饋也稱“全視角反饋”，是被考核人的上級、同級、下屬和服務的客戶等對考核對象進行評價，通過彙總各方面的意見，清楚考核對象的長處和短處，進而達到員工薪酬績效考核的目的。如圖所示為360°反饋法的基本原理。
360°反饋法具有全員參與管理、信息收集對稱以及減輕管理者日常管理壓力等特點，是廣大企業主要考核管理辦法之一，但是在具體實施過程中也出現了企業人際關係緊張、評估結果可信度低以及評估過程複雜等問題。為了解決這些問題，需要從考核目的、考核能力模型設計以及考評溝通3方面來考慮。
(1)考核目的
明確考核目的是實施薪酬績效考核的出發點和落腳點。概括而言，考核的目的主要對被考核者工作能力、工作態度、執行力、心理素質以及崗位勝任能力等多方面的考核，而360°反饋法正是最佳的考核方法。
儘管考核結果是360°反饋評價中最關鍵的一個環節，但是考核結果能否改善員工業績，在很大程度上取決於考核結果的反饋。考核結果反饋是一個雙向的指標，一方面，考核人員應該就評價的準確性、公正性和客觀性向管理者提供反饋，精準地記錄員工在工作過程中突出的業績以及不足之處，讓管理者瞭解員工的實際工作能力；另一方面，考核人員也應該向員工提供區健結果，以幫助員工提高能力水平和業績水平。
(2）考核能力模型設計
360°反饋法的實際效果與能力模型的有效性是分不開的。借鑑國外企業的能力模型設計，能力模型設計應主要包含以下3方面。
專業能力：考核者保證工作質量必須具備的能力，如售後維修人員需具備專業維修技能、責任承擔力以及溝通能力等。
附加能力：考核者創造高附加值必須具備的能力，如公關人員需具備公關能力、豐富的人際關係資源以及處事不驚的沉穩力等。
分擔能力：考核者為主管分擔工作的能力，如市場部人員需要具備決策能力、商機敏感度以及邏輯分析能力等。
(3)考核溝通
薪酬激勵績效的考核對象名單確定後，考核主管可與考核對象進行一對一或者是一對多的訪談，以瞭解他們的工作情況。
此外，還可與考核對象的下屬進行座談，瞭解他們對主管的看法，例如團隊協調力、任務部署效率、溝通能力以及問題處理能力等。這樣能夠確保考核主管更加全面地瞭解考核對象的具體情況，以保證薪酬激勵績效考核的公平性。
閉環循環考核—PDCA管理循環法
PDCA,即計劃（Plan)、實施（Do)、檢查(Check)、行動(Action)的首字母組合。PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。圖為PDCA管理循環的基本原理。
首先是計劃階段。企業管理者通過員工的薪酬實際情況調查，瞭解員工對薪酬滿意度、薪酬改進意見以及企業發展的期望，從而制定出符合企業當前階段的薪酬激勵方案。
其次是實施階段。企業開始正式實施薪酬績效激勵方案，在該階段的重點工作是實施、監督、指導和收集信息，為下一階段工作做好準備。
接著是檢查階段。該階段主要是在薪酬激勵方案計劃執行過程之中或執行之後檢查薪酬激勵方案執行情況，看薪酬激勵方案是否符合計劃的預期結果效果。
最後是行動階段。該階段主要是根據薪酬激勵的檢查結果，採取相應的措施。總結上一階段中做得好的地方，並且將遺留問題轉入下一個PDCA循環去解決。
關鍵成功因子——KSF薪酬全績效模式
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。
KSF的重要理念：
- 1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
- 2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
- 3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
- 4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
- 5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
KSF的主要價值是什麼？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
- 1、將企業目標轉化為員工目標
- 2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
- 3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
- 4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
- 5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
- 6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
KSF薪酬全績效模式操作指引
一、指標數量：
1、中高層：6-8個，最多不得超過10個。承上啟下，動態平衡。
2、決策層：3-5個。聚焦重點。
3、操作層：3-5個。項目多、指標少。
二、指標權重：
1、單個指標，最高權重不超過40%，最小的不得低於5%。
2、經營類：產值面指標占權重50-70%，價值面指標占權重30-50%。
3、管理類：產值面指標占權重10-30%，價值面指標占權重70-90%。
三、考核工資：
1、經營類崗位：考核工資佔月度薪酬60-80%。
2、管理類崗位：考核工資佔月度薪酬50-60%。
四、平衡點：
1、如果全年波動不大，用1個平衡點。
2、如果局部波動很大，用2個平衡點：11+1。
3、如果淡旺季很明顯，用2個平衡點：A+B。
4、如果波動跟努力關聯性小，外部影響力大，用12個平衡點：同期比對。
5、如果對未來市場有較大的壓力，可下移平衡點5-10%。
五、目標設定
1、基礎目標：即平衡點，通常維持上年水平。
2、預算目標：以上年水平為基礎，通常上調10-30%。
3、自定目標：以上年水平為基礎，通常上調20-30%。
4、期望目標：以上年水平為基礎，通常上調30-50%。
舉例KSF薪酬績效設計方案
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯
KSF落地應用3個月的顯著變化
- 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
- 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
- 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
- 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
- 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
KPI與KSF的區分？
- 1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子；
- 2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；
- 3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；
- 4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；
- 5、KPI用於綜合績效管理，KSF用於價值與分配管理。
從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：
- KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。
- KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
- KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。
員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。
- KSF是企業與員工共贏的橋樑，容易獲得勞資利益的平衡與共識。
- KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成長管控與利潤增長。
這樣做有什麼好處呢？
對員工來說，
- 我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
- 做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
- 薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
- 員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
- 避免了養“閒人”的情況
- 員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
- 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
- KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
- 1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
- 2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
- 3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
總結：
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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