娃哈哈終於對電商“鬆口”了。
或者，更多人願意認為，是宗慶後終於“妥協”了。
上週五，宗慶後首次針對娃哈哈不斷成立電商企業的事情進行回應，稱娃哈哈打算建立自己的電商平臺，推動線上與線下渠道相結合。
也是在這段時間，娃哈哈在廣州開設的首家線下茶飲店曝光。
這個成立於1987年的國民企業，在百度百科詞條上的介紹是“中國最大，全球第五的食品飲料生產企業；在銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續11年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。”
當中年危機來臨，終於開始全面擁抱電商和嘗試線下店鋪，都是娃哈哈努力年輕化的標誌。
說宗慶後“妥協”，是因為在此之前，他對娃哈哈在線上鋪開的態度一直都不算支持。
和很多老牌企業一樣，娃哈哈也沒有抓住電商崛起時機。甚至在2014年，宗慶後曾表示，網店搞亂了既有的價格體系，致使企業產品賣不出去、利潤大幅下降，一些企業甚至只能關門歇業，這進一步造成了更多人失業。
對於娃哈哈是否會涉足電商的問題，宗慶後的回答一直是“考慮中”，但一直沒有什麼具體的動作。
2016年，宗慶後再次表達了對電商補貼破壞實體價格體系的不滿。但隨著電商的逐漸火爆，他對電商的態度開始曖昧，用了“互聯網是把雙刃劍”這樣標準的話術，表示娃哈哈並不反對互聯網。
一直到2018年，娃哈哈才開始逐漸觸網，上線了微商城，並在年底上線了哈寶遊樂園——這個半年後開始正式運營的平臺主要負責娃哈哈品牌活動和周邊售賣。
據悉，未來娃哈哈要打造四個電商平臺，分別是保健品電商平臺、食品飲料電商平臺、跨境電商平臺和哈寶遊樂園。今年以來，娃哈哈已經成立了杭州娃哈哈電子商務有限公司和杭州娃哈哈宏振跨境電子商務有限公司。
對於娃哈哈終於佈局電商，官方的回應是，娃哈哈的線下渠道優勢一直明顯，建立電商平臺後，可以推動娃娃哈將線上線下渠道相結合，實現“兩條腿走路”。
在線下，娃哈哈線下渠道優勢突出，得益於它的
聯銷模式。“娃哈哈前面30年是在一磚一瓦自己在做加法。”
在娃哈哈初期發展時期，中國快消行業的渠道規則是“先發貨後收款”，這種約定俗成的模式導致的嚴重後果是廠商的現金流吃緊，經銷商拖款不結，廠商現金流告急，影響正常生產。
1994年，宗慶後提出了新的規則，特約一級經銷商拿貨必須先向娃哈哈交付保證金，金額約為年銷售總額的10%左右；經銷商每月進貨前必須先結清貨款，銷售結束後，娃哈哈會按照稍高於銀行利息的標準，連本帶利返還保證金，並給經銷商返利。
而且，娃哈哈在一片區域只有一家一級經銷商，而使用新規則的一級經銷商們會負責倉儲、資金和向終端供貨等工作，並管理區域內的二級經銷商。
同時，娃哈哈制定了嚴格的價格體系，要求每一級經銷商都要嚴格遵守。經銷商只能在區域內銷售娃哈哈產品，並捆綁銷售任務，時刻進行動態淘汰。
這一套新的規則，在某種程度上改變了中國快消行業，行業的全國化進程。
現在，娃哈哈擁有近萬家經銷商、幾十萬家批發商、幾百萬家銷售終端的聯銷體網絡；娃哈哈能打下大片江山，和聯銷制度密切相關。
但隨著時代的發展，娃哈哈再也不能靠著強力的線下渠道“坐吃山空”了，雖然優勢明顯，但娃哈哈在線下的發展空間有限，難以找到新的增長點。
這一點，在娃哈哈的業績中體現明顯，2013年，娃哈哈的全年總應收為792億元，隨後開始了逐年下降，2017年僅為450.73億元，大跌300億。2018年，業績稍有回暖，但也只為469億元，仍不足500億。
電商的高速發展時期正是娃哈哈的巔峰時期，那時的宗慶後出於各種考慮拒絕電商，而業績讓他不得不低頭，開始向不熟悉的領域邁進，試圖亡羊補牢，拯救面臨中年危機的企業。
作為這樣一個龐然大物的掌舵人，有人用“獨裁者”形容宗慶後，《華商韜略》的文章曾寫道：“此前近30年，宗慶後既是董事長也是總經理，不配秘書，不配副總（直到2016年1月娃哈哈內部才提拔3位副總經理），公司決策都要宗慶後一人拍板。內部人評價：掌控欲極強，甚至有點霸道。”
早年有傳言，說娃哈哈買一把笤帚都要他簽字，後來逐步放權，報批限度才由50元漲到2000元。”娃哈哈的大小決策幾乎都要宗慶後審核。
集權背後是高強度的工作，一年裡有200多天，宗慶後都在市場走訪，是“娃哈哈第一勤奮的人”——這和他的窮苦出身有關，和生活的磨礪有關，也和個人性格有關。
可能這也是為什麼，娃哈哈在電商方面遲遲沒有動作，而他也喜歡總把話說得太滿的原因吧。
促使娃哈哈佈局線上的，除了糟糕的業績，還和宗慶後之女，商業頗為引人矚目、話題度不斷的二代宗馥莉有關。
宗馥莉出生於1982年，1996年讀完初中後就被送去美國讀書，大學在洛杉磯佩珀代因大學，主修國際商務，2004年大學畢業回國後，她就被父親安排在娃哈哈擔任蕭山二號基地管委會副主任，企業的生產管理做起。
三年後，宗馥莉開始用宏勝飲料集團練手，她的成績單也相當漂亮。目前，宏勝已經在全國擁有16個生產基地、36家分公司，承載了娃哈哈約一半的產量，營業收入過百億，是娃哈哈銷售總額的三分之一。
和父親不同，宗馥莉更注重規則，也更願意相信資本的力量——宗慶後是家族企業的創始人兼大家長，而宗馥莉則是更像是一位職業經理人。父女兩個相同的是在工作上同樣的勤奮，宗馥莉是宏勝公文處理效率第一名，被認為是“娃哈哈第二勤奮的人”。
經歷和年紀使然，宗馥莉致力於讓娃哈哈更加“年輕化。”
2016年，宗馥莉的第一個嘗試是推出高端果蔬汁品牌Kellyone，價格為28元、38元和48元，投放區域在一二線城市，屬於高端私人定製飲料——剛推出時火爆了一時，可惜高開低走，現在在市場上幾乎已無法得見。
2017年，宗馥莉也開始試水資本市場，被爆出計劃以5.73億港元收購香港上市公司中國糖果，但卻被中國糖果的股東“坑”了一把，最終以失敗告終。
但顯然，在中年危機的背景之下，宗馥莉對於資本市場的嚮往在一定程度也影響了自己的父親。之前說著“堅決不上市，娃哈哈不差錢”的宗慶後也在當年改口為“上市以後能加快企業發展，在適當時候娃哈哈也會考慮上市。”
雖然至今娃哈哈還沒有如願IPO，但在這方面的意向已經很明顯了。去年5月，宗馥莉還表示上市是一個非常正常的舉動。
在電商佈局方面，宗馥莉對父親的影響也不容小覷。
2018年，宗馥莉開始兼任娃哈集團品牌部長。致力於讓娃哈哈年輕化的宗馥莉上任之後一上任就搞了個公關大事件：換掉代言人王力宏，並在節目中直言“是因為王力宏年紀大了，站在消費者的角度，觀眾會審美疲勞。”
在王力宏剛出道時，娃哈哈就簽下了王力宏成為代言人，一個代言持續了將近20年，宗慶後曾公開表示選擇王力宏的原因是“女兒喜歡”，而就算王力宏紅透半邊天時，也沒有漲過代言費，只要有時間就會為娃哈哈的活動站臺。
2017年，宗慶後還給王力宏頒發了“榮譽員工”的稱號，表示自己早已經王力宏看做了娃哈哈的員工——沒想到，宗馥莉上任就把這個讓人“審美疲勞”的“老”代言人換了，還說自己沒喜歡過他，娃哈哈賣得好不是因為代言人，而是因為“我爸”。
王力宏後來回應得很有風度，說自己是和娃哈哈一起長大的，以後還會繼續支持。
除了換掉代言人，宗馥莉還在產品和營銷上下功夫，推出各種新鮮口味的飲料和產品，比如AD鈣奶味奶心月餅和炫彩版營養快線，在大城市開設快閃店營養快線線下補色間，跨界搞彩妝盤等等。
2019年，宗馥莉在AD鈣奶上搞起了情懷營銷，但卻又一次搞出了事故：瓶身上涉嫌低俗的廣告語讓娃哈哈被群起攻之，雖然官方解釋是“只是收集網友的回憶”，但惡劣影響已經造成，最終以官博道歉結束。
2004年，宗馥莉剛進入集團時，就有媒體問宗慶後“什麼時候讓女兒接班？”，那時的宗慶後笑眯眯地說：“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕鬆一下。”
十年後，面對同樣的問題，69歲的宗慶後表示“70歲還是壯年，我還能再幹20年。”而關於繼承人的問題，宗慶後雖然言語間都偏向女兒，但卻仍會表示有將重任交給女兒的可能，也有尋找合適的職業經理人的可能。
宗馥莉上任品牌部部長後，做的一系列讓娃哈哈“年輕化”的舉動“在銷量上都沒有體現”，目前，沒有新的拳頭產品依然是娃哈哈的主要問題，娃哈哈的大半壁江山還是靠娃哈哈純淨水、營養快線和爽歪歪撐起來的，而這三個產品的上市時間分別為1996年、2005年和2006年。
最近幾年娃哈哈推出的新產品和集團之前的多元化佈局的各領域有著相似之處：2003年，娃哈哈開始做童裝，2010年做奶粉，2012年搞房地產，準備做城市商業綜合體，2013年又要做白酒... ...最後都是高開低走。
不過好在，娃哈哈是一個龐然大物，他還有適應和試錯的機會。現在還是擁抱電商，應該還來得及。
